Spild af tid og penge når ledelsen spørger uden at lytte

Af Foto: Thomas Søndergaard

Virksomheder spilder tid og penge på dyre medarbejdertrivselsundersøgelser, som de ikke følger op på. Det kan give utilfredse medarbejdere og dermed skade virksomhederne, mener underdirektør i Rambøll Management Consulting Jacob Storch, som er medforfatter til ny bog om medarbejderundersøgelser.

INTERVIEW Ledelsen i en dansk kommune har besluttet, at medarbejderne i år ikke skal deltage i en medarbejder-trivselsundersøgelse. Kommunen skal skære ned, og derfor mener ledelsen, at det er forudsigeligt, at medarbejderne vil være utilfredse og svare negativt i undersøgelsen.

Jacob Storch – underdirektør i Rambøll Management Consulting og medforfatter til en ny bog om medarbejderundersøgelser – lader historien hænge i luften et øjeblik. Han mener, den understreger, at mange ledere i både offentlige og private virksomheder ikke har taget medarbejderundersøgelser til sig som et redskab til at skabe bedre resultater, få nye idéer og mere tilfredse medarbejdere.

Tværtimod behandler mange ledere og HR-afdelinger medarbejderundersøgelser stedmoderligt. Det betyder i bedste fald, at virksomhederne spilder deres penge og medarbejdernes tid – og i værste fald gør medarbejderne utilfredse, hvilket i sidste ende sandsynligvis skader virksomheden på bundlinjen.

Det er samtidig nogle af hovedpointerne i den nye bog ’Resultatorienterede medarbejderundersøgelser’, som Jacob Storch, underdirektør i Rambøll Management Consulting, har skrevet sammen med kollegerne Carsten Sørensen, Karina Solsø og Line Keiding Petersen. Tilsammen har de haft 300.000 tilbagemeldinger fra medarbejdere og ledere mellem fingrene og stået for lang række medarbejdertrivselsforløb i danske virksomheder.

»Når organisationen er presset er det endnu mere relevant at lave medarbejdertrivselsundersøgelser, så man kan lære af de afdelinger og medarbejdere, som klarer sig over middel på trods af nedskæringer. Uden medarbejderundersøgelser misser man muligheden for at lære at gøre tingene anderledes. Det er nemt nok at have det godt i opgangstider. Hvem siger, at nedskæringer er lig med dårlig trivsel, sådan behøver det ikke være,« siger Jacob Storch med henvisning til kommunen, som i år undlader at uddele spørgeskemaer til medarbejderne.

Selv om Jacob Storch mener, kommunen tager en forkert beslutning, mener han trods alt, at det er bedre helt at lade være at spørge medarbejderne, hvis ledelsen alligevel ikke har tænkt sig at bruge svarene til noget.

»Vores budskab er, at man hellere skal lade være, hvis man ikke gør det ordentligt. Over halvdelen af virksomhederne spilder tid og penge på medarbejdertrivselsundersøgelser, fordi de ikke følger op på dem. Jeg talte med ledelsen i en virksomhed, som overvejede, om de ikke skulle vente til næste år med at gøre noget ved, at medarbejderne savnede feedback fra ledelsen,« siger Jacob Storch.

I sådan et tilfælde er konsekvensen ikke kun, at virksomheden spilder tid og penge, den skaber ifølge bogen sandsynligvis også utilfredse medarbejdere.

»Ledelsen skaber nogle forventninger hos medarbejderne, som ikke bliver indfriet, og det skaber utilfredse medarbejdere. Det værste er, når medarbejderne skal sidde og svare på de samme spørgsmål året efter igen,« siger Jacob Storch.

Snyder sig selv

Ifølge forfatteren snyder virksomhederne sig selv, hvis de ikke bruger medarbejdertrivselsundersøgelser som et strategisk redskab til at nå deres mål. Medarbejderundersøgelser virker nemlig, hvis de bliver taget alvorligt.

»Vores erfaringer viser, at de virksomheder, der bruger dem rigtigt, scorer langt højere på medarbejdertilfredshed end andre virksomheder. I Danmark er der ikke tradition for at kæde trivsel sammen med performance, men store internationale undersøgelser, blandt andet fra USA, viser, at høj trivsel hos medarbejderne giver dobbelt så stor sandsynlighed for ’high performance’,« siger Jacob Storch.

Han giver et eksempel med en dansk bank, som han arbejdede sammen med om medarbejdertilfredshedsundersøgelser. Ledelsen tog medarbejdernes svar alvorligt, og fra år til år blev medarbejderne mere tilfredse på alle de målte parametre. Blandt andet var der langt flere, som svarede nej til, om de overvejede at forlade virksomheden.

»Bankkunder er meget loyale, men mange gange er de loyale over for deres rådgiver, og derfor har det stor betydning for banken, at deres medarbejdere har lyst til at blive. Tilfredse medarbejdere betyder også, at det bliver nemmere for en virksomhed at rekruttere nye medarbejdere, fordi folk i branchen kender hinanden,« siger Jacob Storch.

Lederne i banken blev bedre til at snakke med medarbejderne, holde gode møder, følge op på problemer, lave god sparring med medarbejderne, og ikke mindst involvere medarbejderne og give dem ejerskab til beslutninger. Der blev også skabt diskussioner med medarbejderne om, hvad de selv kunne gøre for at skabe en god arbejdsplads med gode ledere.

Fold gennemsnittet ud

Sådan er det dog langt fra i alle danske virksomheder. Mange steder er medarbejderundersøgelser underprioriteret og slet ikke tænkt ind i virksomhedens strategi, og ingen har overvejet, hvad målet er med medarbejderundersøgelsen. Det skyldes blandt andet, at ansvaret for medarbejderundersøgelserne ligger i HR-afdelingerne, som ifølge Jacob Storch i mange virksomheder ikke er en central del af virksomheden, men snarere en afdeling med sit eget liv.

»Meget HR-arbejde er ikke koblet strategisk til virksomhedens mål som for eksempel at skabe gode produkter, og det er igen ikke koblet sammen med medarbejdernes trivsel. For eksempel bliver der ikke lavet en strategi om, at et godt salg kan ske ved, at medarbejderne stortrives. Medarbejdertrivselsundersøgelser bliver ofte lavet, med begrundelsen, ’vi skal jo lave det, da vi alligevel skal lave en arbejdspladsvurdering’. Og direktøren tager ikke et ansvar i processen, men går måske ud og kommenterer, at det går godt, når resultaterne foreligger,« siger Jacob Storch.

Han mener, det er et problem, når medarbejderundersøgelserne bliver en ren HR-opgave, som ikke er synkroniseret med resten af virksomheden.

»Det er besynderligt, at virksomhederne taler om innovationskraft og om at klare sig ved at være unik, samtidig med at organisationerne bruger standard-HR-målinger og standardlederværktøjer. HR-afdelingerne tænker ens og gør som i de andre virksomheder, og på den måde bliver deres arbejde gennemsnitligt, i stedet for at tænke på hvordan virksomheden kan blive unik,« siger han.

Gennemsnittet skal tages helt bogstaveligt. Ifølge Jacob Storch læser mange HR-afdelinger og ledere medarbejderundersøgelser forkert og glæder sig derfor over, at medarbejdernes trivsel ligger på et højt gennemsnit.

»Næsten alle virksomheder lander på et gennemsnit på mellem 3,8 og 4,1 på en skala fra 1 til 5, men det siger ikke særlig meget om virksomheden. Mange laver ekstern bench­mark, hvor de sammenligner sig med andre virksomheder i samme branche, og bilder sig selv ind, at de er bedre end de andre, men det kan ikke bruges til noget. En intern benchmark mellem virksomhedens afdelinger siger meget mere,« siger Jacob Storch.

Han giver et eksempel fra virkeligheden. En virksomhed med over 20.000 ansatte har ikke et problem med negativ stress, hvis man tager gennemsnittet for virksomheden. Men hvis besvarelserne foldes ud, viser der sig en helt anden virkelighed. I den ene ende af skalaen er der medarbejdere, som aldrig har oplevet negativ stress, mens andre nærmest var uacceptabelt stressede.

Hvis ledelsen tager den slags informationer alvorligt og bruger dem fornuftigt i stedet for at sidde og glæde sig over gennemsnittet, kan de komme langt. Jacob Storch pointerer dog, at det er vigtigt, at ledelsen nu går ind og bruger de gode eksempler i virksomheden i stedet for at fokusere på det, der går dårligt. For eksempel var der en afdeling med medarbejdere med nattearbejde, som var meget tilfredse, selv om natarbejde traditionelt forbindes med dårligt psykisk arbejdsmiljø.

»Ledelsen skal finde ud af, hvad de gør i de afdelinger, hvor medarbejderne ikke er stressede, og så skal de overføre de idéer til at motivere resten af virksomheden. Når noget virker i én kontekst i en organisation, kan det også komme til at virke i resten af organisationen. Ledelsen har dermed nogle løsninger foran sig, de kan bruge,« siger Jacob Storch.

Mange personalechefer vælger dog ifølge Jacob Storch at koncentrere sig om det, der ikke fungerer i virksomheden, men det er en dårlig strategi.

»Når lederne kigger på det, som ikke fungerer, belønner de implicit det negative, ved at give det langt større opmærksomhed frem for at bruge tid på at dyrke de positive sider i virksomheden. De sidste er dem, som skaber unikhed og gør virksomhederne konkurrencedygtige,« siger han, og understreger dog, at hvis enkelte medarbejderne er ved at gå ned med stress, skal ledelsen naturligvis gribe ind.

Fokusér på det positive

Jacob Storch mener, der er store perspektiver i at bruge medarbejderundersøgelserne til at gøre mere af det, som går godt, frem for at fokusere på det negative. Han var på et tidspunkt konsulent for en kommune, som gennemførte medarbejderundersøgelser, og der blev ikke fokuseret på sygefravær og andre tegn på et dårligt arbejdsmiljø.

»I stedet for at fokusere på sygefravær fokuserede vi på tilstedeværelse. Hvad gør medarbejderne glade? Hvad er holdånd? Vi nævnte ikke sygefravær med ét ord, men et halvt år efter, var det faldet med 30 procent og et halvt år efter igen, var det faldet med 59 procent,« siger Jacob Storch.

Han mener, at eksemplet viser, at hvis ledelsen bruger medarbejderundersøgelser som et strategisk redskab, har både det offentlige og private virksomheder meget at hente.

»Der skal skæres to procent i kommunerne, men det er ikke en naturlov, at det skal gå ud over trivslen eller kerneydelsen. Ledelsen må spørge medarbejderne og forældrene og de ældre om, hvad der er vigtigt, og hvordan man holder fast i det gode. God ledelse handler ikke om at kæmpe imod, men om at arbejde konstruktivt,« siger Jacob Storch.