MUS-samtaler uden udvikling

Af

Mange arbejdspladser spilder tid og penge på medarbejderudviklingssamtaler og efteruddannelseskurser, der ikke udvikler medarbejderne, vurderer forfatteren til et nyt speciale om MUS-samtalens effekt.

INTERVIEW At blive indkaldt til medarbejderudviklingssamtale med chefen – en såkaldt MUS-samtale - er en selvfølge for hovedparten af landets lønmodtagere. Samtalerne er obligatoriske på alle offentlige arbejdspladser, og på to ud af tre private virksomheder har medarbejderne de seneste fem år været indkaldt til udviklingssamtaler med deres nærmeste chef mindst en gang om året.

Men først nu har nogen undersøgt, om MUS-samtalerne rent faktisk også udvikler medarbejderne, sådan som navnet på samtalerne lægger op til. Og det synes langt fra altid at være tilfældet, konkluderer Dorte Winther Ellermann, nybagt cand.pæd. fra Danmarks Pædagogiske Universitetsskole.

»Både medarbejdere og virksomhed bruger rigtig mange ressourcer på MUS-samtaler, så det kan undre, at ingen har set på, hvorvidt processen omkring MUS så også understøtter medarbejdernes muligheder for at lære og udvikle sig. Min undersøgelse tyder på, at det ofte ikke er tilfældet,« siger hun.

Dorte Winther Ellermann - hvis speciale for første gang analyserer medarbejderudviklingssamtalens betydning for medarbejderens læring og udvikling - har foretaget en undersøgelse af brugen af MUS-samtaler på en større produktionsvirksomhed på Sjælland. Hun har haft samtaler og interviews med en række af virksomhedens 430 medarbejdere og ledere og analyseret hele MUS-processen: Udformningen af de spørgeskemaer, som medarbejderne skal udfylde før MUS-samtalen, afviklingen af samtalen, og hvad der sker bagefter.

Hidtidige videnskabelige undersøgelser af MUS-samtaler har primært beskæftiget sig med forløbet af selve MUS-samtalen. Ikke forberedelserne og opfølgningen.

Ton som mål for udvikling

Ifølge Dorte Winther Ellermann har MUS et helt forkert fokus - hvis intentionen med at afholde medarbejderudviklingssamtale er at skabe læring og udvikling. Det er realiteterne på den undersøgte virksomhed, og gør sig formentlig også gældende på mange andre arbejdspladser, der anvender lignende MUS-processer.

»Der er et kæmpe potentiale i MUS-samtaler. De giver medarbejderen og lederen rum til sammen at reflektere over, hvordan medarbejderen har løst sine opgaver, hvilke kompetencer han har, hvordan han udnytter dem, og om han har potentialer, der ikke udnyttes. Men potentialet tabes i mange tilfælde på gulvet, når MUS er baseret på kvantitative mål med fokus på medarbejdernes præstationer.«

På den undersøgte virksomhed er et af de formulerede mål med MUS-samtalen, at den skal ’forene medarbejdere og ledere i en kontinuerlig lærings- og udviklingsproces.’ Men samtidig spænder virksomheden ben for den ønskede læring og udvikling i MUS-processen ved at fokusere på snævre kvantitative mål, konkluderer undersøgelsen. Medarbejderne i en afdeling måles eksempelvis ved MUS-samtalen på, hvor mange ton produktionen i afdelingen stiger.

»Det er klart, at virksomheden er optaget af at øge produktionen, og at medarbejdernes læring og udvikling ikke i sig selv er et mål. Men ved at fokusere snævert på det kvantificerbare, går både virksomhed og medarbejder glip af en vigtig dialog og viden om, hvordan medarbejderen bærer sig ad med at opnå resultaterne. Og den læring er en vigtig forudsætning for, at medarbejderen kan forbedre sin arbejdspræstation til gavn for virksomheden.«

Hun anbefaler virksomhederne at fravælge kvantitative mål i MUS-processen og i stedet satse på udviklingsorienterede mål, fordi det giver grobund for refleksion og læring. Der er eksempelvis langt mere udviklingspotentiale i at måle på, om en medarbejder påtager sig nye arbejdsopgaver eller deltager i tværfaglige projekter, ræsonnerer Dorte Winther Ellermann.

Hvis man står ved en maskine på en fabrik uden nogen som helst indflydelse på sin egen arbejdssituation, giver det ikke mening at blive præsenteret for udviklingsmål ved MUS-samtalen, erkender hun. Men selv på en produktionsvirksomhed som den undersøgte har de allerfleste medarbejdere en vis indflydelse på tilrettelæggelsen af deres eget arbejde – og derfor vil udviklingsmål ved MUS-samtalen være en gevinst. Ikke kun for medarbejderen men også for virksomheden.

»Også produktionsvirksomheder har klar interesse i at fokusere på læring og udvikling ved MUS-samtalen. At udvikle medarbejdernes kompetencer er nødvendigt for at klare sig på markeder i hastig forandring. Medarbejdere, der oplever læring og udvikling, er med til at optimere og effektivisere og vil desuden have tendens til at være mere loyale over for arbejdspladsen. Det sænker medarbejderomsætningen og sparer omkostninger for virksomheden til rekruttering og oplæring.«

Hold løn udenfor

Om MUS-samtalen understøtter udvikling afhænger også af, hvordan samtalen er forberedt. På den undersøgte virksomhed skal alle medarbejdere før samtalen udfylde et skema på 11 sider, hvoraf de fire er en kortlægning af deres egen kompetenceprofil. Ens for alle, uanset om de er truckførere, kedelpassere eller mellemledere med personaleansvar. Og tidskrævende at udfylde. Det oplever mange medarbejdere som spild af tid, ikke meningsfyldt, og en del undlader at udfylde skemaet. Andre fortæller, at de møjsommeligt har udfyldt skemaet til deres chef, men at denne aldrig har fulgt op på det. De er således ikke blevet indkaldt til en egentlig MUS-samtale.

En anden barriere for et udviklende MUS-forløb er, at samtalen ofte samtidig fungerer som en slags lønforhandling. Det er meget problematisk, mener Dorthe Winther Ellermann:

»MUS-samtalen stiller i forvejen medarbejderne i en sårbar position. De forventes at dele med deres chef, hvor de ikke oplever helt at slå til. Og så skal de bagefter argumentere for lønstigning og bonus. Lederen får en uheldig dobbeltrolle som vejleder og dommer, og medarbejdere beskriver det som meget akavet at skulle rose sig selv, og at de vælger at tie med svære emner. Derved mister samtalen sit udviklingspotentiale.«

Hun anbefaler, at parterne forhandler løn og bonus før MUS-samtalen, som så kan handle om medarbejderens udvikling det kommende år.

Drop kurser

Hendes undersøgelse tyder også på, at det i mange tilfælde er spild af tid og penge, når leder og medarbejder ved MUS-samtalen enes om at sende medarbejderen på kursus eller anden efteruddannelse. Dorthe Winther Ellermanns interviews viser, at medarbejderne oplever, at de først og fremmest lærer og udvikler sig igennem deres daglige arbejde, når de i hverdagen stilles over for nye opgaver og projekter, der udfordrer dem. Ikke på kurser.

»Medarbejderne giver udtryk for, at de lærer mest i dagligdagen ved at gøre noget andet, end de plejer. Udbyttet af kurser oplever mange derimod som begrænset, uforudsigeligt og svært at overføre til arbejdspladsen. Det samme viser forskning i arbejdspladslæring.«

Hun foreslår derfor virksomhederne at drosle ned for den formelle efteruddannelse og kurser og satse mere på læring på arbejdspladsen igennem problemløsninger og erfaringer.

»Spar pengene på at sende medarbejderne på kursus – medmindre det handler om kurser i helt specifikke kompetencer som for eksempel engelsk eller brug af et nyt pc-program. I stedet skal fokus ligge på hverdagen og på at udvikle de kompetencer, som allerede findes på arbejdspladsen.«

Eksempelvis føl- og mentorordninger, jobrotation og at tilrettelægge arbejdet, så medarbejderne ikke bare skal gøre, som de plejer. Lederne vil hun derimod sende en tur på skolebænken for at blive uddannet i at afholde MUS med fokus på udvikling.

Også for tillidsrepræsentanterne er der vigtige opgaver i MUS-processen, mener hun. De bør gå aktivt ind i arbejdet med MUS, stille krav til rammerne for samtalen og undersøge medlemmernes behov for indhold i MUS-samtalen. På den undersøgte virksomhed blev tillidsrepræsentanterne slet ikke involveret.

Endelig anbefaler hun varmt virksomhederne at gøre læring hos medarbejderne til en overordnet vision. Ikke bare for MUS-samtalerne men for hele organisationen. Og at sikre at sådan en vision ikke bare ender som flotte ord på papir i en skuffe.

»Læring er med til at sikre, at det er sjovt at gå på arbejde. Det bliver rigtig kedeligt, hvis man aldrig møder og håndterer noget nyt og udfordrende på sit job. Så arbejdspladskulturen vinder ved målrettet fokus på læring. Samtidig gør det medarbejderne langt mere omstillingsparate at kunne tumle nye opgaver. Og som bekendt er evnen til at omstille og udvikle sig helt afgørende for moderne virksomheders overlevelse.«