Moderne ledelse som i antikkens Grækenland

Af

Hvis danske virksomheder skal leve af innovation og nytænkning, så er det på tide, at medarbejderne får lov til at stille spørgsmål, mener filosof og erhvervsforsker, Pia Lauritzen. Ledelsen skal se tilbage i tiden og lade sig inspirere af græske filosoffer.

INTERVIEW I dag udstikker de færreste ledere direkte ordre med præcise instruktioner om, hvordan medarbejderen skal løse en opgave. Den moderne leder stiller i stedet spørgsmål til medarbejderne – hvordan kan vi sammen løse denne udfordring?

De fleste ledere tænker nok ikke på græske filosoffer som Sokrates og Platon, når de stiller endnu et spørgsmål til medarbejderne i den moderne ledelses navn. Men ifølge filosof og erhvervsforsker Pia Lauritzen fra forskningscenteret Academy ApS står moderne ledere i direkte gæld til de kloge mænd, som tænkte tanker og ikke mindst stillede filosofiske spørgsmål for rundt regnet 2.500 år siden.

Spørgsmålet er så, om det er ideelt at lede virksomheder og medarbejdere gennem en global økonomisk krise ved hjælp af metoder fra det gamle Grækenland?

»Hvis vi betragter det med at give instruktioner som en del af oplysningstiden, og det med at stille spørgsmål som en del af det gamle Grækenland, så kan man argumentere for, at det går baglæns i udviklingen af vores virksomheder,« siger Pia Lauritzen, der er ved at skrive ph.d.-afhandlingen ’Den svage organisationsfilosofi.’

Og nej, hendes svar er ikke, at medarbejderne igen skal til at parere ordre.

Svaret er, at lederne skal lade medarbejderne sætte spørgsmålstegn ved den måde, virksomheden drives på. Lederen skal lytte til de tanker og ideer, der optager medarbejderne. Det gør de fleste ledere ikke – selv om de gerne vil tro, at de gør, mener Pia Lauritzen.

De rigtige spørgsmål

De græske filosoffer stillede en masse spørgsmål. Ikke fordi de ikke kendte svarene, men fordi de ved at stille de rigtige spørgsmål kunne få almindelige mennesker til at tænke på samme måde, som de selv gjorde. Det er groft sagt den samme metode, den moderne leder bruger i dag.

Pia Lauritzen mener, at medarbejderne samlet set stiller langt flere spørgsmål om virksomheden og virksomhedens mål, end selve ledelsen gør. Men det er oftest kun ledelsens egne spørgsmål og ideer, der bliver brugt til at udvikle virksomheden.

»Hvis man bedriver ledelse og udvikler virksomheder på en måde, hvor det kun er ens egne spørgsmål og ideer, der inddrages, så siger det sig selv, at man ikke får det optimale ud af det. Så vil ledelsen ikke give plads til udvikling, og i stedet snævre sig ind og lukke sig om de spørgsmål, den selv er i stand til at stille,« siger Pia Lauritzen.

Hun mener ikke, at det isoleret set er et problem, når ledelsen stiller medarbejderne spørgsmål. Problemet opstår først, når medarbejderne aldrig får muligheden for at stille spørgsmål tilbage. For eksempel kunne det være godt, hvis medarbejderne fik lejlighed til at spørge lederens, om dens strategi og mål nu også er det rigtige for lige netop den virksomhed?

Med andre ord kan lederen godt stille gode, åbne spørgsmål - men hvis lederen stiller medarbejderen det forkerte spørgsmål, så kan det være lige meget, Pia Lauritzen. Det svarer det til, at faderen spørger familien, om de skal køre i bil eller med tog på ferien til Finland, hvis moderen og børnene mener, at de skal til Frankrig.

Stafetanalysen

Pia Lauritzen sammenligner virksomheder med isbjerge, hvor ledelsen er den synlige top, mens resten af organisationen ligger under vandet. Bunden af isbjerget var der som bekendt før toppen. Og hos medarbejderne ligger der en solid blanding af erfaring, kultur, historie, ideer og energi, som aldrig for alvor bliver tøet op, hvis lederen ikke giver lov.

»Vi skal leve af innovation for at klare os i en global konkurrence, og derfor er det nødvendigt, at hele organisationen kommer i spil, i stedet for at det kun er ledelsens sandhed, som tæller. Der er utallige sandheder i en virksomhed, men man baserer sin udvikling på lederens ene sandhed – det kunne være, at samspillet mellem de mange sandheder kunne skabe mere udvikling,« siger Pia Lauritzen.

Hun peger på, at mange nytiltrådte ledere stiller sig på toppen af isbjerget og fortæller om deres nye strategi og værdier, uden at stikke hovedet ned i vandet og se, hvad der foregår dernede. Ifølge Pia Lauritzen har medarbejderne så to muligheder. Enten kan de prøve at følge strategien, selv om det er svært, fordi lederen ikke fortæller præcis hvordan, det skal gøres - eller også kan medarbejderne tænke, at lederen ikke ved, hvad han taler om, og så i øvrigt gøre, som de plejer.

»Uanset om du gør det ene eller det andet, så udvikler virksomheden sig ikke optimalt,« siger Pia Lauritzen.

Det behøver hverken at være langhåret eller besværligt at lade medarbejderne stille spørgsmål, mener Pia Lauritzen, der har udviklet en ny metode, Stafetanalysen, som er afprøvet i samarbejde med Center for Parkering i Københavns Kommune.

Her blev seks tilfældigt udvalgte medarbejdere og en kunde bedt om at stille et spørgsmål til en anden medarbejder i organisationen, som først skulle svare og derefter sende et nyt spørgsmål videre – og sådan blev de ved, indtil der var stillet i alt 70 spørgsmål om organisationen. Alle spørgsmål blev stillet anonymt. Uden at komme nærmere ind på resultaterne fra Center for Parkering i Københavns Kommune, så giver metoden et helt andet billede af virksomheden, end det, en ledelse eller et konsulentfirma får, når de bestemmer, hvad der skal spørges om i eksempelvis en spørgeskemaundersøgelse.

»Når man lader medarbejderne selv stille spørgsmålene, så kommer der overraskende viden frem om virksomheden. Der kan være blokeringer i organisationen, som betyder at ledelsens visioner og mål ikke giver mening, der kan være tabuer, som der bliver taget hul på, og der kan opstå nye ideer, « siger Pia Lauritzen.

Ideen er ikke, at lederen slet ikke skal tage ansvaret. Men lederen skal turde sætte lyd på organisationen. Pia Lauritzen ønsker at udfordre den tankegang, at et enkelt menneske har nemmere ved at vide, hvordan tingene skal gøres, end en større gruppe mennesker har.

»Alle mennesker har afsindig mange ting at byde på, men på de fleste arbejdspladser er vi ikke i nærheden af at få potentialet udfoldet,« siger Pia Lauritzen.

Slip kontrollen

At stille spørgsmål er blevet en del af den moderne ledelsesstil, og den hænger ofte sammen med den værdibaserede ledelse. Ledelsen og medarbejderne skal have en fælles forståelse af virksomheden, omverdenen og værdierne – og værdierne fortælles med billeder og gennem historier.

Pia Lauritzen tror på teorien om værdibaseret ledelse, men i praksis mener hun, at den er forvirrende for medarbejderne – for ligesom med de gamle grækere og spørgsmålene har ledelsen altid defineret spillereglerne for, hvordan man arbejder med værdier i virksomheden, inden medarbejderne involveres.

»Så længe lederne mener, det er deres ubetingede ansvar at have kontrol over udviklingen i virksomheden, så virker værdibaseret ledelse ikke. Det er svært for medarbejderne at manøvrere i værdibaseret ledelse, hvor lederen peger på værdierne og målene, og medarbejderne så selv må finde ud af, hvordan de når dem,« siger Pia Lauritzen.

En leder kan for eksempel opsætte mål for, at virksomheden skal forbedre sit omdømme om miljø- og social ansvarlighed. Men det kan betyde mange forskellige ting, og medarbejderne kan opfatte det meget forskelligt. Medarbejderne kan være i tvivl om, hvorvidt det handler om ikke at lade vandet løbe for længe, eller om hvor meget CO2 virksomhedens filialer udleder. Men ånden i værdibaseret ledelse er, at ledelsen ikke giver præcise instruktioner om, hvordan medarbejderne skal arbejde med værdierne.

»Det er meget frustrerende for medarbejderne, som ikke ved, hvad der skal til for at blive en succes i virksomheden. Værdierne og målene ser nemlig ikke nødvendigvis ens ud i hovedet på lederen, mellemlederen og medarbejderen.«

For nogle medarbejdere giver det frustrationer, fordi de godt vil leve op til målene, men aldrig kan se målstregen for sig.

»På mange måder var det meget lettere at gå på arbejde for 50 år siden, da du fik udstukket hvad, og hvordan du skulle gøre tingene. I dag med anerkendende og værdibaseret ledelse, er der en retorik om, at det vigtigste er, hvordan du selv forstår tingene, og at du selv formår at skabe den udvikling, der skal til for at nå de mål, ledelsen sætter op. Og det kan være frustrerende,« siger Pia Lauritzen, der mener, det er et problem, når lederen tror, at han ved at kommunikere kan skabe det samme billede inden i hovedet på medarbejderen, som han selv har.

»Mantraet er, at hvis bare medarbejderne ser visionen og værdierne for sig, så vil de også nå målet. Men det er absurd at tro, at man kan skabe de samme billeder i hovedet på andre, som dem man selv har for sit indre,« siger hun