KOMMUNALT

Medarbejderne lider, mens lederne forandrer

Af | @MichaelBraemer

Personaleledelse er vigtigst. Men de kommunale ledere har midt i alle forandringerne svært ved at tage sig at medarbejdernes trivsel. Det viser en ny undersøgelse. FTF foreslår »solid efteruddannelse i psykisk arbejdsmiljø« til nye ledere.

Det skaber ballade udadtil, som her ved en demonstration arrangeret af Velfærdsalliancen, når kommunerne pålægges besparelser og forandringer. Men også indadtil hos både ledere og medarbejdere.

Det skaber ballade udadtil, som her ved en demonstration arrangeret af Velfærdsalliancen, når kommunerne pålægges besparelser og forandringer. Men også indadtil hos både ledere og medarbejdere.

Foto: Jens Astrup, Scanpix

Forandring, forandring, forandring!

Kommunale ledere ligger vandret for at føre den nytænkning, de er blevet pålagt af lands- og kommunalpolitikere, ud i livet. Samtidig har de svært ved at tage hånd om medarbejdernes trivsel. 

Det er i kort form det billede af offentlig ledelse i dagens Danmark, der tegnes i den hidtil største undersøgelse af ledernes udfordringer og prioriteringer. Den er foretaget af Center for Offentlig Kompetenceudvikling, COK, blandt 1.264 kommunale ledere på forskellige niveauer.

Ud af ni forskellige ledelsesopgaver peger lederne på ’personaleledelse’ som den vigtigste. Men ’ledelse i forandringsprocesser’ følger tæt efter på andenpladsen og vurderes af lederne at være langt mere udfordrende og griber negativt ind i ledelsen af medarbejderne.

Næsten to ud af tre kommunale ledere - 62 procent - vurderer, at deres største udfordring ligger i at føre forandringer ud i livet, mens nye krav og tiltag løbende kommer til.

Kompetencer i forandringsledelse er derfor noget, der er brug for. Men samtidig også en opgave, som lederne ikke føler sig klædt tilstrækkelig godt nok på til. Jeanet Hardis, chefkonsulent, COK

40 procent af de kommunale ledere oplever, at det er vanskeligt at få medarbejderne til at se det positive i forandringer, og flere end hver tredje – 35 procent – erkender, at de er udfordret af at skulle opretholde medarbejdernes trivsel under forandringerne.

»Det er gået op for de fleste offentlige ledere, at forandringer er kommet for at blive. Det er ikke noget, der går væk, men nærmest en tilstand, som man skal kunne finde ud af at være og agere i. Kompetencer i forandringsledelse er derfor noget, der er brug for. Men samtidig også en opgave, som lederne ikke føler sig klædt tilstrækkelig godt nok på til,« siger chefkonsulent i COK Jeanet Hardis, som står bag undersøgelsen.

Tilståelsessag

Over halvdelen af de kommunale ledere svarer, at de har svært ved at være nærværende i personaleledelse og samtidig varetage deres øvrige opgaver. Og 42 procent oplever vanskeligheder ved at skulle ’oversætte’ politiske strategier, så de giver mening for medarbejderne, og næsten samme andel – 41 procent - er udfordret af at skulle navigere i modsætningerne mellem på den ene side politikernes krav og medarbejdernes ønsker.

Set fra et medarbejdersynspunkt ligner det en tilståelsessag, der kan forklare, hvorfor så mange lønmodtagere i den offentlige sektor lider under forandring og klager over dårlig ledelse.

Lønmodtagerorganisationen FTF, som hovedsagelig organiserer offentligt ansatte, har netop gennemført en undersøgelse blandt sine medlemmer, der viser, at de mange forandringer, de udsættes for, har alvorlige konsekvenser for helbred og trivsel.

Problemet er, at hvis du siger til ledere, at de skal på efteruddannelse, bliver de vilde i blikket, for de har ikke tid til at være væk fra arbejdet. Claus Hjortdal, formand, FTF’s lederråd

Op mod 80 procent af medlemmerne har oplevet forandringer af den ene eller anden art på deres arbejdsplads i løbet af de seneste to år. Knap halvdelen i form af organisationsændringer eller omlægninger af arbejdsgange, fire ud af ti i form af sammenlægninger, lukninger eller flytninger og hver femte i form af afskedigelser eller anden form for personalereduktion.

FTF’s undersøgelse viser, at der er meget tæt sammenhæng mellem medarbejdernes trivsel og den måde, de oplever, at ledelsen har håndteret forandringerne.

De, der har oplevet en god ledelsesmæssig håndtering, scorer meget højere på psykisk velbefindende og generelt selvvurderet helbred og oplever i langt mindre grad arbejdsrelateret udbrændthed, stress og utryghed i arbejdet.

Krav om efteruddannelse til ledere

I erkendelse af, at forandringer er et vilkår for de fleste ansatte, er FTF-formand Bente Sorgenfrey ikke i tvivl om, hvad der skal gøres.

»Der bør indføres et krav om, at alle nye ledere med personaleansvar inden for det første år gennemfører en solid efteruddannelse om psykisk arbejdsmiljø. Fokus skal være på forebyggelse, fastholdelse og kendskab til såvel risikofaktorer som positive faktorer, der fremmer et godt psykisk arbejdsmiljø. Det vil gavne alle parter – både private og kommunale arbejdsgivere,« siger hun.

Hun vil tage forslaget op under trepartsforhandlingerne med regeringen og arbejdsgiverne.

Men cirka 30.000 ud af FTF’s 450.000 medlemmer er faktisk selv ledere, og set fra deres synsvinkel er problemet ikke helt så enkelt at løse.

»Jeg er enig i, at det er vigtigt med et godt psykisk arbejdsmiljø og at lederne er klædt så godt som muligt på til den opgave. Men problemet er, at hvis du siger til ledere, at de skal på efteruddannelse, bliver de vilde i blikket, for de har ikke tid til at være væk fra arbejdet,« siger Claus Hjortdal, der er formand for FTF’s lederråd.

Han mener, at de offentlige ledere er udsat for et dobbelt pres i disse år.

»Samtidig med, at man skal have et masse reformer ind over, har man også valgt at skære på alle niveauer, også på ledelsen. Inden for eksempelvis daginstitutioner og skoler ser vi en reduktion af ledere, som er ganske kraftig. Så lederne har svært ved at nå det, der skal nås, og svært ved at komme længere end til drift,« påpeger Claus Hjortdal.

Forandring er blevet normen

Jeanet Hardis fra COK mener imidlertid, at de kommunale ledere afslører en misforstået opfattelse af, hvad deres opgave går ud på, når de taler om drift og forandring som to adskilte og uforenelige størrelser.

»Det vi ser i undersøgelsen er en klassisk opfattelse af, at ’vi drifter, mens nogle andre udvikler. Og så kommer de fra forvaltningen og forstyrrer os med alt det, der også skal udvikles på’. Men uanset om man er afdelings- eller skoleleder, skulle man gerne kunne se udvikling som en meningsfuld del af kerneopgaven,« mener hun.

Jeanet Hardis ser den nu to år gamle reform på folkeskoleområdet som et godt eksempel på, at der kan blive vendt op og ned på en kerneopgave.

Her lægger man vægt på en udvikling, hvor ledere, lærere og pædagoger skal gå fra at tænke undervisning til at tænke læring, påpeger hun.

»De fagprofessionelle skal lære at slippe undervisningsbegrebet. De skal se god undervisning som virksom og dokumenterbar læring - hos klassen og hos den enkelte elev.«

»Måske handler det om en ny tilgang til, hvordan vi underviser 7.b i matematik på en måde, så vi skaber læring og fremgang for det enkelte barn. Det er jo ikke en ny opgave, der bliver spundet uden om driften. Her er vi inde i hjertekulen af, hvad kerneopgaven er for en folkeskole.«

Claus Hjortdal er principielt enig i synspunktet, men i praksis opleves forandringer og nye tiltag belastende, fordi de kommer oven i de opgaver, som de kommunale ledere sidder med i forvejen.

»Forandringer betyder ikke, at man fjerner noget gammelt og erstatter med noget nyt. De betyder sådan set bare, at der bliver ført noget mere til, og at man øger antallet af ting, som vi skal foretage os – med færre ressourcer,« klager han.

Detaljeringsmonster er ved at kvæle os

Forandringer i den offentlige service er ifølge Claus Hjortdal et uundgåeligt vilkår i et samfund, der styres af mange og skiftende partier. Derfor leder man forgæves efter en fast og længevarende dagsorden, mener han.

Oven i det fører enkeltsager, typisk om svigt i den offentlige sektor, til en sværm af ændringer og justeringer, når de dukker op i medierne. Og bag det hele gemmer der sig et konstant krav om rationalisering, påpeger han.  

»Vi kan godt acceptere forandringerne, men vi kan ikke acceptere den eksplosion af dokumentation, der følger med hver gang, der indføres en reform. Det har fuldstændig taget overhånd. Det er som om, at hvis bare ting kan dokumenteres, så er alt godt. Kommunalpolitikerne, som skal styre den kommunale økonomi, bombarderes med rapporter og tal så mange, at de ikke kan overskue dem. Vi skaber selv et deltaljeringsmonster, som er ved at vælte os,« advarer han.   

Dømt til at være en dårlig leder

Det seneste nummer af Fagbladet FOA, som repræsenterer kommunalt ansatte i i social- og sundhedssektoren, er helliget et tema om ledelse. Heraf fremgår det, at hver fjerde leder på FOAs område – 28 procent - i dag har personaleansvar for flere medarbejdere end de havde for to år siden. Og at en tredjedel af dem finder det antal, de skal lede, for højt.

Fagbladet har også spurgt FOA’s medlemmer, hvad der karakteriserer en god leder. Her er den mest fremtrædende karakteristik, som 60 procent fremfører, at lederen ved, hvad der rører sig blandt medarbejderne.

Den lever alt for få op til, viser en anden FOA-undersøgelse gennemført i 2015. Her vurderer en tredjedel af FOAs medlemmer, at deres leder er dårlig til at lede sine medarbejdere. Samme andel siger, at de sjældent eller aldrig får den nødvendige feedback fra deres leder, og hver femte oplever, at de i ringe eller meget ringe grad får støtte fra deres nærmeste leder.

Man er dømt til at være en dårlig leder, for man når simpelthen ikke at give dem den ledelse og opmærksomhed, medarbejderne har behov for og krav på. Torben Hollmann, sektornæstformand for ledere, FOA

Det kan ikke være anderledes med de omstruktureringer, nye tiltag og retningslinjer, man udsættes for som institutionsleder, mener Torben Hollmann. Han er i dag sektornæstformand i FOA og repræsenterer de ledere, der er organiseret i forbundet, men har en fortid som teamleder på et plejecenter.  

»Jeg har aldrig haft et job, der var så hårdt. Der er konstante omprioriteringer og nedskæringer, og man er i et krydspres mellem pårørende, beboere, embedslæge, forskellige tilsyn og medarbejdere. Og af dem bliver det medarbejderne, man kommer til at svigte. Så man er dømt til at være en dårlig leder, for man når simpelthen ikke at give dem den ledelse og opmærksomhed, medarbejderne har behov for og krav på,« konstaterer han.

Kyniske overvejelser

Hvis der er ting, der ikke er i orden ved et tilsyn, får man en anmærkning. Hvis de pårørende er utilfredse, bliver man hængt ud i aviserne. Derimod er i det i første omgang omkostningsfrit at lade medarbejderne sejle deres egen sø, fordi der ikke bliver målt på medarbejdertilfredshed, påpeger Torben Hollmann.

Det er den slags kyniske overvejelser, der bestemmer, hvordan man som leder prioriterer sin indsats, mener han.  

»Inderst inde ved man jo godt, at det også har konsekvenser at nedprioritere medarbejdernes trivsel, bare i form af et højt sygefravær. Men tro mig, opgaven er umulig. For når man omstrukturerer og lægger ting sammen, får man bare endnu flere medarbejdere under sig og endnu sværere ved at være tæt på medarbejderne og have føling med, hvad der foregår. Det er dømt til at gå galt,« siger han.  

Ikke nok med gode intentioner

Jeanet Hardis fra COK mener, at mange problemer kan undgås med tilstrækkelig lederuddannelse. Men det skal vel at mærke være en lederuddannelse, der er målrettet de udfordringer og den dagligdag, der findes på de kommunale arbejdspladser i dag, påpeger hun.   

»Jeg tror, at noget af den lederuddannelse, der er blevet tilbudt, ikke har været praksisnær nok og ikke har handlet om de udfordringer, der er i den kommunale virkelighed. Praksisnær er at være tæt på og forstå kerneopaven i alle dens facetter. For eksempel ved at være mere faglig i sin ledelse.«

»Det er ikke nok at være optaget af gode intentioner og læse de rigtige teorier og så komme hjem til en dagligdag med sygemeldinger og frustrerede medarbejdere,« fastslår hun.