Man kan jo ikke råbe og skrige af LEAN

Af Kirsten Weiss

Danske medarbejdere er verdensmestre i at samarbejde, men demotiveres og stresses af ledelseskoncepter og styringsredskaber, der ofte virker meningsløse. I ny rapport afdækker forskere de nye ledelsesformer og opfordrer fagbevægelsen til at gentænke hele arbejdsmiljøapparatet. Og så bør lønmodtagerne vriste ledelsesretten ud af arbejdsgivernes favntag.

KOMPLEKST Det var meget nemmere dengang, værkføreren bare var et dumt svin. Nu er historierne om den onde og den gode leder blevet meget mere indviklede. For hvordan kan man i dag, hvor ansvaret på jobbet er udliciteret til den enkelte medarbejder, og ledelse er et koncept med navne som LEAN og Corporate Religion, overhovedet tale om god og dårlig ledelse?

»Det giver ingen mening at tale om den gode eller den dårlige leder, når det, der styrer LO-lønmodtagernes hverdag på jobbet, ofte er sy-stemer og strukturer, de ikke selv har indflydelse på. Moderne ledelsesformer er langt mere komplekse end dengang, hvor man kunne enes om ikke at kunne lide chefen. Man kan jo ikke råbe og skrige af LEAN,« siger Vibeke Andersen.

Hun er lektor på Danmarks Tekniske Universitet (DTU) og er sammen med kollegerne post.doc. Flemming Nielsen fra DTU og seniorforsker Pia Bramming fra Det Nationale Forskningscenter for Arbejdsmiljø, forfatter til rapporten »Arbejdsmiljø for fremtiden – nye ledelsesformer, nye måder at opfatte arbejde på«. Rapporten er udarbejdet som led i et samarbejdsprojekt med LO.

Udgangspunktet for rapporten, som skal give LO ideer til at gå nye veje i arbejdsmiljøarbejdet, er den nøgterne kendsgerning, at flere og flere af LO-forbundenes medlemmer knækker sammen med stress og jag. Nye ledelsesformer har, mener forskerne, stor indflydelse på trivslen på danske arbejdspladser. Men det traditionelle arbejdsmiljøapparat er fortsat mest gearet til at tage sig af røg, støj og møg, mens udbuddet på hylderne i forhold til det psykiske arbejdsmiljø er noget sløjt.

Kravene om menneskelig udvikling og omstilling er konstante og håndfaste i mange af de nye ledelsessystemer. Det samme er medarbejdernes frustration, når systemet snitter endnu fem minutter af fru Hansens hjemmehjælp eller stiller krav til Jensen og hans kolleger på lageret om at sætte oprydningen i nyt system.

»Folk synes, målene, de skal nå, er uretfærdige og umulige at opfylde. Alligevel kæmper de med det yderste af neglene for at hænge på. For eksempel i hjemmeplejen, hvor vilkårene efterhånden er groteske. Alle, der har haft at gøre med ældre mennesker, ved for eksempel, at det kan tage alt fra 2 til 20 minutter af få et par støttestrømper på, men tiden er ikke til det, og i sidste ende er du nødt til at gøre det, der fremmer målene bedst. Folk er sindssygt ansvarlige, men de er oppe imod strukturer, fastlagte rammer og mål, som aldrig er til diskussion. Det skaber en enorm frustration, når mennesker hele tiden arbejder på trods og imod de mål og værdier, der er deres egne,« siger Vibeke Andersen.

Vi tager ansvar

Karakteristisk for mange af de nye, ofte importerede ledelsesformer er, at de både baserer sig på ledelse via holdninger og værdier og samtidig pakker alle rutiner, produktionsmål og den enkelte medarbejders indsats ind i systemer, der måler og vejer det hele.

Et eksempel er LEAN, danske produktions- og servicevirksomheders absolutte yndling, når det gælder nye arbejdsmetoder. Systemet stammer i sin oprindelige form fra Toyota-fabrikkerne i Japan, senere emigrerede det til USA, og derfra er det succesrige koncept vandret videre ud i verden på en sejrsgang af dimensioner. LEAN betyder trimmet, og meningen med konceptet er at øge produktiviteten og kundernes tilfredshed gennem effektivisering. LEAN fjerner med lidt mere end et snuptag spildtid og alle de overflødige varer på lageret. Spørgsmålet er, om ikke det også fjerner arbejdsglæden.

For eksempel har ufaglærte Morten, som forskerne har interviewet til rapporten, svært ved at se komikken i, at hans arbejde hver dag vurderes i forhold til rutiner, der ikke er baseret på hans og kollegernes erfaringer, men på principperne i LEAN. På den cateringvirksomhed, hvor han har arbejdet i mange år, er kollegerne fælles om glæden ved at få varerne ud til kunden til tiden. Ingen er bleg for at tage en akut hasteordre. Så smider man, hvad man har i hænderne og napper et par timers overarbejde. Den fleksibilitet er Morten glad for. Desværre har hans chef forelsket sig i LEAN, og derfor skal kollegerne nu altid skæve til LEAN-filosofiens fem S’er – sorter, sy-stematiser, systematisk rengøring og vedligeholdelse, standardisering og selvdisciplin – før de løser en opgave.

De fem S’er giver bare ingen mening for medarbejderne. Eller som Morten udtrykker det:

»Vi bliver målt på det der 5S, men jeg har sagt til min chef, at vi kører varer, før vi kører 5S. Det må vente til bagefter.«

Imens sidder Mortens ledere, der før var ude i produktionen, begravet i statistikker og LEAN-mål. De er ikke til at få fat i, selv om Morten siger:

»Vi har ikke brug for statistikker, vi har brug for en ekstra hånd.«

Blind makker

Vibeke Andersen peger på, at netop oplevelsen af at blive målt, vejet og måske fundet for let skaber stor usikkerhed og utryghed.

»Medarbejderne er ikke modstandere af det nye ledelseskoncept, men de har vanskeligt ved at forstå, hvad det går ud på. De har i adskillige år gjort ledelsen opmærksom på, hvordan den kan forbedre produktionen, men oplever ikke, at man lytter til dem. I stedet har ledelsen indført et nyt koncept, som indebærer, at man nu tager tid på deres arbejde. Uden at de ved, hvad det skal bruges til.«

Medarbejderne ved, at de bliver målt, men har ingen indflydelse på målene. De er med på, at produktionen skal kontrolleres, men mistrives med selv at blive styret og kontrolleret. De vurderes på følelsesmæssige faktorer som værdier, holdninger og engagement og kontrolleres samtidig gennem rationelle styringsteknologier, der måler deres produktivitet, tilstedeværelse og effektivitet. Her spiller den eller er så højtbesungne danske tradition for dialog og medarbejderindflydelse fuldstændig fallit.

»Som medarbejder er man oppe imod en blind makker, når det er systemerne og teknologien, der styrer. Stive systemer giver ballade i en kultur, hvor man er vant til at tale om tingene. Det giver enorme frustrationer, når medarbejdere, der gerne vil tage ansvar, oplever, at rammerne ikke er til at flytte,« siger Vibeke Andersen, der understreger, at LEAN og andre kvalitetssikringssystemer kan være fantastiske, når man ønsker at rydde op og ud i sine uhensigtsmæssige processer, men at stive systemer frakender medarbejderne deres egne erfaringer og rutiner.

Og hvor går de selvstyrende grupper – og medarbejdere som Morten og hans kolleger på cateringsvirksomheden – hen, når de oplever, at ingen lytter til dem?

»Det virker indimellem, som om medarbejderne har overtaget ledelsens ansvar for at få tingene gjort. Men det er næsten umuligt at stille kritiske spørgsmål eller at være forbeholden uden dermed at diskvalificere sig selv. Udvikling og omstilling er plusord, og det er ikke længere nok at være god til sit arbejde; man skal også være udviklings- og omstillingsparat, i overensstemmelse med arbejdspladsens skiftende mål og værdier. De nye ledelsesformer tilbyder et »virksomhedens fællesskab«, hvor den enkelte får mulighed for udvikling og selvrealisering – og det er din egen skyld, hvis du ikke lever op til kravene. For nogle er dette en enestående mulighed for selvudvikling, for andre er det en væsentlig kilde til mistrivsel,« siger Vibeke Andersen.

Nytænkning, tak

I rapporten opfordrer hun og medforfatterne LO til at gentænke hele det danske arbejdsmiljøapparat, hvor problemer typisk tages op i sikkerhedsudvalget med både ledelse og ansatte repræsenteret:

»Det er et arbejdsmiljøproblem, hvis menne-sker ikke trives på arbejdspladsen, men man rammer muren hver gang, man står med problemer af den type og ender som regel med at konkludere, at sagerne »ikke hører hjemme i det her system«, og så ender de i stedet i personaleafdelingen. Arbejdstilsynet må ikke bevæge sig ind på ledelsens område, og så længe man heller ikke fra det faglige system anfægter ledelsesretten, så er det svært at se, hvordan man skal løse problemerne.« Vibeke Andersen opfordrer LO til at se den nye virkelighed i øjnene og erkende, at medlemmerne i dag står med begge ben solidt plantet i et meget komplekst forhold mellem ledelse og medarbejdere, som det traditionelle partssamarbejde ikke har løsninger på.

En vej kunne være at genforhandle Hovedaftalen med Dansk Arbejdsgiverforening og dermed tage ledelsesretten op til diskussion. En anden, at man ude på den enkelte virksomhed bliver skrappere til at indgå lokalaftaler om produktionsformer og mål, som også medarbejderne har indflydelse på. En tredje kunne være at give plads til alle de gode ideer, som ansvarlige medarbejdere hver dag brænder inde med, fordi systemerne styrer. Og endelig kunne man jo gøre det, Vibeke Andersen godt ved, ikke ligger lige for:

»Tænk, hvis man i samlet flok gik op til direktøren og sagde: »Stop, vi må gøre det her på en anden måde«. Det ville jeg kalde udvikling!«