Lønfesten der udeblev

Af | @MichaelBraemer

Forventningerne til lønreformen Ny Løn i den offentlige sektor var store, men er i dag afløst af skuffelse. Ledelsesforsker Betina Rennison forklarer den manglende succes med, at der er for få penge i systemet, for dårlig ledelse, og at det ny lønsystem ikke er blevet tilpasset de forskellige kulturer i den offentlige sektor. Samtidig advarer hun mod farlige sideeffekter af lønreformen.

Lønsystemet Ny Løn blev lanceret som det store dyr i åbenbaringen, da det blev indført i den offentlige sektor i slutningen af 90’erne. Forventningen var, at det på én og samme gang ville skabe mere fleksibilitet, større lønmæssig retfærdighed og give flere penge i lønningsposen. Ud med et stift system, der aflønnede folk efter, hvor gråhårede de var, og ind med et system, der i stedet belønnede folk efter indsats og engagement!

Men selv om der er brugt oceaner af tid og kræfter på at få lønsystemet til at fungere, er skuffelsen i dag enorm og udbredt blandt både medarbejdere, ledere og faglige repræsentanter.

Det undrer ikke adjunkt og ledelsesforsker Betina Rennison, Handelshøjskolen i København, der gennem de seneste fire år har været ude at tale med hundredvis af ledere i den kommunale og amtskommunale sektor samt medarbejdere og tillidsrepræsentanter om, hvordan Ny løn forvaltes. Hun tegner et billede af total forvirring og en løndannelse, der bygger på vidt forskellige begrundelser og rationaler – tit på de samme arbejdspladser på forskellige tidspunkter. Og som derfor ofte efterlader medarbejderne ude af stand til at gennemskue, hvilken logik der nu er på spil i en given lønforhandling.

»Hvis man vil have Ny Løn til at fungere, må man først og fremmest få genoprettet troen på systemet. Folk er blevet så frygteligt skuffede – og intet kan desillusionere og skabe så meget modstand som skuffelse,« siger Betina Rennison, hvis undersøgelse af Ny Løn indgår i hendes ph.d.-afhandling »Offentlig ledelse i tekst, tal og tale«, som udkommer om et par måneder.

Send flere penge

Den første forudsætning for at genoprette troen på det nye lønsystem er imidlertid, at der kommer flere penge i systemet. I overenskomsten for kommunalt ansatte er det aftalt, at medarbejderne i år skal have 1,22 procent af lønnen som individuelle løntillæg, og det oplever mange som latterligt lidt i forhold til de mange kræfter, der bruges på at få de lokale lønforhandlinger til at fungere.

»Man kan ikke blive ved med at fedte rundt med peanuts – det er simpelthen at gøre grin med medarbejdere, ledere og faglige organisationer, der bruger oceaner af tid på at omstille sig til det nye lønsystem,« siger Betina Rennison, der i en sidebemærkning undrer sig over, at store reformer i det offentlige altid er fulgt af store besparelser. 

Problemer med lederne

Hun ser også et udtalt behov for at få styrket lederne, hvis manglende evne til at håndtere Ny Løn har været et andet hovedproblem ved det nye lønsystem. Hvor de tidligere har kunnet sende aben videre og henvise til centralt bestemte lønaftaler, skal de nu se medarbejdere i øjnene og fortælle dem, hvad de er værd. Det ansvar har splittet lederne og fået mange af dem til at vende sig mod et system, de i højere og højere grad forbinder med bøvl, ballade og konflikter.

»Der er dem, der siger »Fedt! Det giver mig mulighed for at være leder og ikke bare administrator«. Og som oven i købet brokker sig over ikke at have fået kompetence nok. Men der er også dem, der er usikre og bange for opgaven. Det er typisk dem, der bærer deres identitet i fagligheden, er blevet ledere, fordi de var de fremmeste blandt ligemænd, og nu er bange for at lægge sig ud med kolleger. Endelig er der dem, der er decideret imod Ny Løn. Som typisk eksempel daginstitutionsledere, der er præget af den professions- og kollegialitets-kultur, der kendetegner miljøet på skoler og på social- og sundhedsområdet. En kultur, der går ud på, at vi er i samme båd, vi løfter i folk og kæmper ikke mod hinanden, men sammen om lønkronerne,« siger Betina Renisson.

Dermed har hun taget hul på det kultursammenstød, hun har oplevet som det tredje store problem i opstarten af Ny Løn. Nemlig mellem på den ene side den ovennævnte professions- og kollegakultur og på den anden side en karriere- og konkurrencekultur, hvor man er individuelt orienteret og oplever det som mere fair, at folk behandles forskelligt. Den har hun oplevet blandt administrativt personale, teknikere og håndværkere – dem, som kender til lønsystemet på det private arbejdsmarked.

»Der er enorm forskel på, hvordan for eksempel skolelærere og så HK’ere har taget imod Ny Løn. Man bør virkelig overveje et mere differentieret lønsystem, der er tilpasset det enkelte arbejdsområde og den særlige kultur, der hersker der – hvad jeg også tror, at forhandlingsparterne vil gå efter ved næste overenskomst. Under alle omstændigheder er det lettere at tilpasse Ny Løn til kulturen end kulturen til Ny Løn.«

Betina Renisson mener, at det er på tide at få slået Ny Løn fast som et samarbejdsprojekt. Det var fra start arbejdsgivernes projekt, men hvis begge parter ikke snart begynder at føle sig forpligtet, forbliver det en død sild, mener hun.

Problemerne til trods vil Betina Renisson langtfra betegne Ny Løn som et flop. Der var stor utilfredshed med det gamle og stive, offentlige lønsystem, så noget måtte der gøres. Og selv om der foreløbig ikke er flyttet rundt på de store beløb, har lønreformen haft flere positive sideeffekter. Den har fået hver enkelt medarbejder til at reflektere over sig selv, sit arbejde, og hvad vedkommende er god eller mindre god til. Den har fået forskellige faggrupper til at overveje, hvad de vil stå for som kollektiv, fået organisationer til at klarlægge mål og kerneydelser, ligesom den har sat gang i udviklingsprocesser rundt omkring i organisationerne – gjort skuffeplaner til handlingsplaner.

citationstegnMan kan ikke blive ved med at fedte rundt med peanuts - det er simpelthen at gøre grin med medarbejdere, ledere og faglige organisationer, der bruger oceaner af tid på at omstille sig til det nye lønsystem.

Men Betina Rennisons undersøgelse har samtidig fået hende til at undre sig over, i hvor høj grad man har fokuseret på det rent tekniske i lønreformen og helt set bort fra de konsekvenser, den kan få for den offentlige sektor og dens brugere. Hun ser en alvorlig risiko for uheldige sideeffekter af Ny Løn og efterlyser en diskussion af, hvordan de skal håndteres:

  • Hvad betyder lønreformen for det offentliges kerneydelser? For plejen af ældre, pasningen af syge og oplæringen af børn, hvis mere og mere tid bruges på individuel udvikling, omstilling til omstilling – ja, i det hele taget på selvoptagethed? Som en pædagog mindede hende om: »Børnene – det er trods alt dem, vi er her for.«
  • Hvad gør det ved forholdet til kolleger og for brugerne, hvis penge bliver et pressionsmiddel, samarbejde noget, der kun forekommer, hvis det kan betale sig, og service noget, der kun kan ydes, hvis det udløser et løntillæg? Denne »fra-kald-til-cool-cash-tendens« fornemmede hun hos tillidsrepræsentanten, der fortalte hende: »Vi går ind og siger, at de får det, de betaler for. Hvis vi ikke får lønnen, så får de ikke ydelsen.«
  • Hvad betyder det for videndeling og den samlede kompetence i en organisation, hvis den fremmelige medarbejder ikke vil gøre andre delagtig i ny viden, før vedkommende er sikker på, at nye ideer fremstår som hans eller hendes og har udløst et løntillæg? Hvad betyder det i det hele taget for opfattelsen af en god medarbejder og et godt arbejde, hvis personlig karriere komme til at skygge for det fælles ansvar for et produkt eller en ydelse? Hvilken anerkendelse og plads i lønkapløbet levner det til vandbæreren? Skabes der i omstillingens navn A- og B-medarbejdere, hvor de, der ikke vælger skolebænken, i stedet sættes på udskiftningsbænken?
  • Hvad vil det betyde for lysten til at arbejde, hvis alt skal måles, vejes, dokumenteres og evalueres? Som pædagogen spurgte hende: »Hvor mange gange skal jeg kramme børnene om dagen for at virke engageret og få et kvalifikationstillæg?«
citationstegnUnder alle omstændigheder er det lettere at tilpasse Ny Løn til kulturen end kulturen til Ny Løn.

 

Den danske model på spil

Betina Renisson er også nervøs for den enkelte medarbejders personlige integritet, efterhånden som ledelsen går tættere og tættere på medarbejderen. Som en leder pointerede over for hende, så stopper dét, man slæber med sig ud over sin faglighed, ikke ved dørtrinnet.

»Men hvad bliver der så af grænsen mellem arbejde og privatliv? Og hvad betyder det for demokratiet, hvis konflikter på arbejdspladser bliver tabu, fordi alle arbejder mod fælles mål? Hvad så med retten til at være forskellig?«

En udvikling, hvor medarbejdere tvinges til at orientere sig i retning af deres organisation i stedet for deres profession får også Betina Renisson til at frygte for de faglige organisationers position og fremtid – og dermed »den danske model« med dens tradition for kollektive aftaler mellem arbejdsmarkedets parter. Den vil lide yderligere overlast, hvis lønmodtagerne i det offentlige bliver en slags moderne daglejere, der sælger sig selv til højstbydende og shopper rundt efter den største hyre, som de nok selv skal forhandle sig frem til helt uden om det kollektive aftalesystem. Så er vi endt dér, hvor enhver hytter sit og kun er solidarisk med sig selv.

»Min pointe er, at den måde vi taler og forhandler om løn og ledelse er ikke uskyldig. Den betyder noget for den måde, den offentlige sektor fungerer på, for vores arbejdsliv, faglige organisering, personlige værd og sociale samkvem. Kort sagt piller det ved selve grundlaget for at være menneske i et samfund. Det bør vi tænke på i den videre udvikling af et moderne lønsystem i det offentlige.«