Lean kan løfte arbejdsglæden

Af Foto: Lars Bertelsen
Kirsten Weiss

Lean koster blod, sved og tårer og har store konsekvenser for medarbejderne. Men lean kan også løfte arbejdsmiljøet til nye højder og skabe bedre trivsel. Sådan lyder den korte konklusion på projektet Leanus – Lean uden stress – hvor forskerne i et år har fulgt 10 danske virksomheders arbejde med lean.

INTERVIEW De rev og flåede borde ud, og flåede ledninger ud af væggen og it-opkoblingen og alt muligt andet og flyttede rundt på det hele. Det var TOTALT kaos efter 20 minutter. Der var ikke én, der anede, hvad for nogle stik de hev ud af væggene. Alle stikkene har jo farver. Og alle farverne passer til nogle specifikke numre. Hvis du hiver de to stik derovre ud og sætter dem i modsat, så lukker du hele systemet ned. Det var der ikke nogen, der havde tænkt på. Så stod de der med 30 ledninger, der var revet ud af væggen, og så kaldte de på mig: Hvor skal de sættes i henne? Hvor skulle jeg vide det fra?«

Kaos råder. I hvert fald i logistikvirksomheden her, hvor en medarbejder giver en øjenvidneskildring af en leanproces, der er kørt helt af sporet.

At det ikke behøver at gå så galt, når virksomhederne vil lave lean, er Kasper Edwards – lektor på Danmarks Tekniske Universitet (DTU) ved Institut for Planlægning, Innovation og Ledelse – overbevist om. Han er medforfatter til bogen ’Lean og arbejdsmiljø’ og har med egne øjne set, at lean ikke bare er mean – altså ondt – men faktisk kan være godt. For ikke alene effektiviteten, men også det psykosociale arbejdsmiljø.

»Lean presser folk og tvinger dem til at tage deres egne vaner og måder at arbejde på op til revision. Men man kan faktisk slippe igennem processen ude de store knubs, og jeg synes, det er meget sigende, at ingen af de 10 virksomheder, vi har undersøgt, ønsker sig tilbage til ’de gode gamle dage’,« siger Kasper Edwards.

Sammen med en række kolleger har han undersøgt, hvad lean gør ved arbejdsmiljøet. Og om leans ry, som et system, der trækker den sidste bloddråbe ud af medarbejderne, er fortjent?

Det korte svar på det spørgsmål er nej. Det lange, at lean koster blod, sved og måske tårer, men også kan givet et løft til arbejdsmiljøet af de vedvarende. Hvis virksomhederne vel og mærke er netop så vedholdende, som lean kræver. Og det er de langtfra altid.

»Lean er en proces, som i princippet aldrig slutter, fordi man hver dag skal tage opgaverne og måden at løse dem på op til revision. De steder, hvor processen får lov at sande til, bliver folk frustrerede. Og så ender man måske med den mudderkastning mellem ledelse og medarbejdere eller faggrupper, som nogle steder har været resultatet af lean,« siger Kasper Edwards.

Medarbejderne skal med

Kort fortalt er lean en måde at organisere drift og produktion på, som oprindeligt blev brugt i den japanske bilfabrik Toyotas produktionssystem. Lean, der betyder trimmet, er karakteriseret ved at fokusere på både effektiviseringer og høj kvalitet med få fejl, og fungerer ud fra fem grundlæggende principper:

• Specificer værdi ud fra kundens perspektiv.

• Identificer værdistrømme.

• Skab flow i processer.

• Lad efterspørgsel trække varer gennem produktionen.

• Stræb efter perfektion.

Selv om principperne, som forskerne, der har besøgt de 10 virksomheder med et års mellemrum, gør opmærksom på, kan virke ligetil, så er de det langt fra. Lean kræver knivskarp planlægning og måske vigtigst af alt: inddragelse af medarbejderne i et hidtil uset omfang.

Især her har det haltet på de arbejdspladser, hvor udsigten til en hurtig produktionsgevinst på 30-40 procent, har skygget for foreningen af alle de kræfter, der faktisk skal til for at nå derhen.

»Lean kræver ledelse, og at man tager stilling hver dag. Det er ledelsens opgave at holde fast i systemet, men det er medarbejderne, der er nøglen til forandring, og dem der får systemet til at fungere. Det kræver, at ledelsen er med i processen hver dag. Hvis driftsledelsen ikke er nær, så falder det hele fra hinanden,« siger Kasper Edwards.

En typisk leanproces starter med en begejstret ledelse, der vil tage hurtige produktionsgevinster hjem – og medarbejdere, der noget modvilligt går med på legen. Ikke fordi de ikke også ønsker sig en velsmurt produktionsmaskine, eller fordi de per definition er indædte modstandere af forandring. Men ofte fordi menige medarbejdere, som Kasper Edwards pointerer, har oplevet, at ledelsen har rystet forandringsposen lidt for raskt de senere år.

Der er en træthed over for forandringer uden reelle forbedringer, og læg så hertil, at man beder folk om at kaste et kritisk blik på sig selv og deres arbejdsproces. Den slags gør ondt. Også selv om alle kan se rationalet i, at maskine A bytter plads med maskine B, så ’vi undgår de tunge løft og dumme arbejdsstillinger, vi hidtil har levet med’.

Entusiasmen fejler dog sjældent noget i den del af processen; for eksempel beskriver Kasper Edwards, hvordan medarbejderne på en maskinfabrik sætter sig ned og tegner den velsmurte og perfekte arbejdsgang med et naturligt flow fra arbejdsstation til arbejdsstation.

Den slags giver arbejdsglæde. Ikke mindst alle de steder, hvor kollegerne længe har sukket over ’idioterne oppe i den anden ende af produktionen, der altid leverer det forkerte’. Pludselig får man talt med fjolserne i den anden afdeling – og man får ændret det, der gik galt.

»Folk er glade for at få indflydelse. Det er først bagefter, i hverdagen, frustrationerne sætter ind. Mange gamle rutiner sidder på rygraden, de nye er ikke masseret ind endnu, og så opstår der en helt legitim frustration over, at resultaterne ikke bare kommer her og nu. På det her tidspunkt i processen står dampen ud af ørerne på folk. Man har virkelig knoklet,« siger Kasper Edwards.

Gamle vaner

Han kalder det »en naturlig menneskelig træthed« efter et stort ryk – der imidlertid ofte af ledelsen tolkes som modstand mod lean. Og måske ender med faktisk at blive det, hvis forpligtelsen til løbende forbedringer ikke leveres af ledelsen. Frustrationen var i hvert fald tydelig på maskinfabrikken, der lagde ud i fin stil, og derefter glemte, at lean ikke er et værktøj, man skruer på medarbejdere og maskiner med, men en proces. Der aldrig stopper.

Fabrikken faldt hurtigt tilbage til de gamle samarbejdsmønstre, hvor man godt nok brugte de nye fysiske rammer til den nye produktionsproces, men grundlæggende fortsatte med at samarbejde, som man altid havde gjort. De nye morgenmøder gik i opløsning, og man fik ikke talt om at løse problemerne.

Det fik produktionschefen til at tage fat og konkludere, at nu var han nødt til at ændre sin rutine og være langt mere til stede i produktionen. Han tog ledelsen på sig – og fik medarbejderne med sig.

»Kunsten er at skabe et fællesskab om løsningerne,« siger Kasper Edwards, der anbefaler, at ledelse og medarbejdere er meget bevidste om frustrationer og sørger for at holde ’frustrationsmøder’, hvor dampen bliver lukket ud.

Turbo på operationerne

Som et eksempel på, hvordan lean tydeligt løfter arbejdsmiljøet – men også skaber nye udfordringer, peger Kasper Edwards på den kirurgiske afdeling, der var med i undersøgelsen.

Her var store problemer med overarbejde og sygemeldinger, der repeterede sig selv i en ond cirkel. Medarbejdere og ledelse var frustrerede over den trummerum, de var havnet i, og ønskede samtidig mere tid til patienterne og bedre planlægning af operationerne.

Mennesker, her patienter, der skal under kniven, er set i en leanoptik menneskelige ’komplikationer’ af den slags, der gør det generelt svært at trimme processen. For hvordan etablerer man en standard og fastholder den, når det uforudsete hele tiden dukker op på operationsstuen?

Kirurgisk afdeling løste problemet ved at inddele patienterne i to grupper: patienter, som med overvejende sandsynlighed kunne behandles inden for den planlagte tid, og akutte patienter/patienter, der ikke forventedes at blive behandlet inden for den normerede tid.

Derpå forvandlede afdelingen tre af sine 10 operationsstuer til lean-stuer. Normalstuer opererede uændret, mens lean-stuerne fik fast bemanding med samme operationshold hele tiden. Desuden ændrede man procedurer i det daglige – for eksempel blev lægen på operationsstuen hele tiden i stedet for at gå med patienten til opvågning. Det betød, at den næste patient kunne komme hurtigere ind til operation, fordi lægen var på stuen.

Leanstuerne viste sig at være meget effektive. Her steg produktiviteten med cirka 30 procent – samtidig med at personalet slap for overarbejde. Og var glade for det. Senere blev de tre leanstuer endda reduceret til to. Der klarede samme produktion.

»Sygehuset havde ikke det bedste psykiske arbejdsmiljø, før man forsøgte sig med lean. Nu oplevede medarbejderne pludselig, at de både slap for overarbejde og kunne hente deres børn til tiden. Og så blev man dygtigere af at arbejde i faste teams på turbostuerne,« siger Kasper Edwards, der dog også peger på, at intet operationsleje er uden torne.

A-holdet og B-holdet

Lean påvirker nemlig hele arbejdsgangen omkring en proces, ikke bare de involverede på turbostuerne. Pludselig stod det eksempelvis klart, at operationsstuerne her var nødt til at have egne portører, i stedet for at være en del af ventetiden i det normale portørsystem. Og mens de på turboholdet var glade og rapporterede om klart højere tilfredshed med jobbet, syntes den anden del af afdelingen, at det stadig var knap så sjovt at gå på arbejde.

Den slags fører i hvert fald potentielt til kampe mellem et A-hold, der drøner glad og effektivt derudad, mens B-holdet hænger i de gamle rutiner og ineffektiviteten. Og den slags arbejdsmiljøproblemer er det godt at være forberedt på, mener Kasper Edwards, der synes, at læren fra operationsstuerne er, at folk bliver gladere, når lean fungerer.

»Så er der ikke så meget brandslukning, men et klart sæt regler for, hvem der arbejder med hvem, og hvordan vi gør det systematisk. Når lean fungerer, gør det samarbejdet mere robust, men samtidig også sårbart. Knækker et led, så falder det hele fra hinanden. Og når du sænker vandstanden, så kommer alle de små fejl op til overfalden. Den slags kræver en vis styrke hos folk,« siger Kasper Edwards, der pointerer, at ingen ved, hvordan lean ser ud om fem år i de undersøgte virksomheder.

»Men lakmusprøven i dag er for mig at se, at ingen af dem ønsker sig tilbage til det gamle. Og at de fleste af dem, bortset fra en virksomhed, har fået et uændret eller bedre psykisk arbejdsmiljø. Lean kræver, at man tænker i processer og ser sig selv og de andre kolleger som led i en proces – som perler på en snor. Den slags har de fleste godt af at få øjnene op for.«