Lean giver gevinst til medarbejderne

Af Peer Olander

Da direktøren på rensningsanlæggene Lynetten og Damhusåen sagde Lean, gik medarbejderne i panik. Alligevel tog de aktivt del i Lean-arbejdet med at trimme virksomheden. Men de har sikret sig, at rationaliseringsgevinsterne giver bedre kvalitet i arbejdet frem for fyresedler til kollegaer.

INTERVIEW Ole Søborg står allerede på parkeringspladsen og tager imod i sit blå arbejdstøj. En kollega har resolut ringet til ham, da jeg spurgte om vej efter at være faret vild mellem pumpestationer og bundfældningsbassiner på Lynettens interne arbejdsveje. Ikke noget med en venstrehåndsforklaring om, at jeg skal i en anden retning. Måske et varsel om, at det Lean-arbejde, som Lynetten begyndte for snart tre år tilbage, har skabt en kultur, hvor man følger tingene til dørs. I hvert fald tog kollegaen fat og slap ikke før, der var skabt forbindelse til manden, jeg søgte: Tillidsrepræsentant Ole Søborg. Dér står han i efterårskulden og udstråler roligt gemyt med gråt overskæg og hænderne indenfor smækken på de blå overalls.

Sådan var det langt fra den dag for tre år siden hvor den nye direktør for Lynettefællesskabet I/S kaldte hele staben sammen i kantinen og holdt sin tiltrædelsestale. For Torben Knudsen, som direktøren hedder, proklamerede at han havde besluttet, at der skulle indføres Lean på Lynetten og Damhusåen.

»Den jomfrutale fik han ved Gud ikke mange 25-ører for. I ansættelsessamtalen sagde han absolut intet om Lean, « fortæller Ole Søborg der som medarbejderrepræsentant to måneder forinden var med til at ansætte Torben Knudsen som ny direktør.

Derfor kom meldingen som et chok for de 140 medarbejdere på mødet i Lynettens kantine:

»Der var paniske blikke overalt. Det, vi havde hørt fra andre om Lean, var, at der ville komme et hold konsulenter og oprette en celle i virksomheden, som skulle strømline den. Vi frygtede, at formålet ville være at udlicitere. I vores terminologi hedder sådan en celle en kræft-celle. Og de vokser,« fortæller Ole Søborg om holdningen, da Lean kom til Lynetten:

»Vi gik fuldstændig i forsvarsmekanisme og tænkte: ’Hvordan kommer vi ud af den her?’ Men en kold og nøgtern vurdering var, at det kunne vi ikke,« beretter Ole Søborg.

Fra panik til accept

Så da direktøren havde sagt Lean, blev der Lean. Før i tiden ville det have været en sag for samarbejdsudvalget mellem ledelse og medarbejdere, så direktørens kontante udmelding var et kraftigt brud på vanen. For på Lynetten har man altid talt om tingene. Måske lidt for meget, for ifølge Ole Søborg kom man ofte ikke nogen vegne. Det gjorde man nu.

Direktøren meddelte, at ledelse og medarbejdere nu tog diskussionen, og at han kunne overbevises, men at det ville være ham som direktør, der havde ansvaret og beslutningsretten. Ole Søborg mener, at den bastante udmelding måske var en fordel. For den betød, at tillidsfolk og medarbejdere hurtigt stoppede med at kæmpe imod processen.

Ledelsen havde ikke lagt skjul på, at hensigten var at rationalisere driften. Men spørgsmålet for tillidsrepræsentanterne og medarbejderne var, hvad rationaliseringsgevinsten så skulle bruges til. Skulle det skabe bedre kvalitet i arbejdet eller skulle der fyres folk? Medarbejderne og direktøren Torben Knudsen viste sig ikke at være så langt fra hinanden:

»Torben lagde ud med at sige, at projektet ikke skulle skabe resultater her og nu. Det skulle skabe en kultur i virksomheden, hvor man bruger Lean som værktøj til at ændre på tingene. Det er kulturændringer på langt sigt,« forklarer Ole Søborg og nævner medarbejdernes involvering som en vigtig årsag til, at Lean efterhånden er accepteret blandt medarbejderne på Lynetten.

Borgfred og lavthængende frugter

Ifølge Ole Søborg kunne direktøren godt fornemme, at udmeldingen om Lean havde skabt uro i kantinen. Og i forlængelse af mødet inviterede direktøren tillidsrepræsentanterne til at deltage i en Lean-styringsgruppe, der skulle få Lean til at fungere. Og selv om styregruppen bestod af direktøren, tre tillidsmænd, tre ledere og gruppen af tilknyttede Lean-konsulenter, så var der ikke tale om at en enkelt lille isoleret celle skulle gennemtrumfe Lean. I stedet blev indførelsen af Lean diskuteret i mange fora. Tillidsmændene selv, samarbejdsudvalget og en udvidet ledergruppe inklusiv tillidsmænd var i gang.

»Det var en skare på 40 personer - eller en tredjedel af hele virksomheden. En meget stor diskussionsgruppe, når man skal lave organisationsændringer. Det har sine fordele og ulemper. Man når hurtigt ud i organisationen, og diskussionen bliver meget bred, fordi store dele af organisationen er involveret,« fortæller Ole Søborg.

Den brede involvering gjorde det også muligt at skabe ro om Lean-arbejdet. Medarbejderne og ledelsen indgik en borgfred om, at ingen af parterne måtte nævne udlicitering på nogen måde i tre år. Formålet var at undgå gift i bægeret. For rationaliseringer har næppe en chance, hvis belønningen for at arbejde bedre eller hurtigere blot er en fyreseddel.

Inden Lean blev indført, aftalte parterne, hvad de kommende rationaliseringsgevinster skulle bruges til.

»Vi valgte sagerne med omhu, fordi vi godt ville have nogle succeser, der kunne give en positiv effekt på medarbejderne,« forklarer Ole Søborg.

Hele den indledende proces med møder, forberedelse og diskussioner tog trekvart år. I første fase blev der nedsat grupper, som arbejdede med de sager og problemer, der gik på tværs af afdelingerne. Håndtering af regninger, mangellister og vedligehold var nogle af de områder, der ifølge Ole Søborg nærmest råbte på en forbedring. Derfor blev det de første mål. De kunne sikre Lean-indsatsen en god start:

»Det var nogle af de lavthængende frugter. De var irriterende. Vi var trætte af dem, så vi vidste godt, at her var der et rationaliseringspotentiale,« siger Ole Søborg og forklarer, at styregruppen ikke blot valgte sagerne med omhu, men også de medarbejdere, der skulle med i de tværgående Lean-grupper.

For de udvalgte var ikke kun dem, som man vidste, ville gå konstruktivt ind i opgaven med krum hals:

»Vi valgte også nogle, som, vi vidste, var lidt tilbageholdende. De er mindst lige så vigtige ambassadører i det øjeblik, det går godt. I virkeligheden nok mere. En omvendt synder er mere værd end mange frelste. Man kan blive helt bibelsk,« filosoferer Ole Søborg.

Men hensigten var gennemført udspekuleret. For med de overbeviste skeptikere så styregruppen en mulighed for at få den store midtergruppe af skeptikere til at følge trop. Og det var der brug for. For medarbejderne uden for Lean-grupperne var ikke altid lige begejstrede. Og det forstår Ole Søborg godt:

»Det første, de oplevede, var noget akademisk snak. Og dem, som fortalte folk om Lean, sagde, at Lean foregår i arbejdstøj. Det må endelig ikke rives væk fra arbejdet. Men det næste folk så, var kolleger, der gik til møde i grupperne. Og de klædte ikke engang om, for de holdt møder hele dage og kom ikke i arbejdstøjet,« fortæller Ole Søborg og forklarer, at medarbejderne uden for grupperne jo må lukke hullerne efter dem, som går til møde en hel dag hver anden uge.

»Det kan man gøre så længe, der er udsigt til en gevinst. Men er den ikke synlig, så knurrer det. Og så bliver der sagt: ’Nå, sidder i der og feder den igen.’«

Derfor var det vigtigt, at skeptikerne kunne udbrede det gode budskab, for de oplevede, at deres idéer blev taget alvorligt i grupperne. Her spillede de synlige succeser en vigtig rolle.

»Den her er et Lean-projekt,« fortæller Ole Søborg mens han vifter med sin mobiltelefon.

Sådan en er alle medarbejdere nu udstyret med, og det gør kommunikationen meget nemmere og hurtigere:

»Nu er vi kun 30 år efter den normale udvikling,« spøger Ole Søborg, der dog pludselig opdagede, at direktøren for alvor gik ind for Lean, efter at grupperne havde fremlagt deres arbejde. Det ville kræve en investering på 2,5 millioner kroner. Direktøren rynkede panden, men skrev checken ud:

Fortsat sund skepsis

Noget tyder på, at det har forplantet sig blandt medarbejderne efter et års arbejde med de tværgående Lean-grupper. For nu er det ikke længere afdelingslederens ansvar, at forandringer og forbedringer bliver til noget. Nu er det medarbejderne, der selv tager ejerskab og gør noget ved det.

»Der er en række synlige tegn, som har gjort, at frygten er blevet til en accept. Men det er ikke sådan, at folk kaster sig ned på knæene og synger halleluja, hvis du går ud og råber Lean. Der er stadig en sund skepsis,« fortæller Ole Søborg og fortsætter:

»Folk accepterer systemet, og at Lean er det værktøj, de kommer til at bruge. De stemmer i med fødderne. Stuesnakken er der ikke, og det er en positiv ting,« understreger Ole Søborg og forklarer, at medarbejderne reagerer ved at sætte forbedringsforslag op på de såkaldte Kaizen-tavler, der er sat op til samme formål.

Når Ole Søborg som tillidsmand på vegne af sine kolleger skal bedømme, hvad de har fået ud af Lean, kommer svaret prompte:

»En synlig mulighed for at foreslå konstruktive ændringer. Tidligere havde man et noget diffust filter, som ens idé skulle gennem. Nu ved du, hvad der sker med din idé, og det bliver mere rutine og vane at diskutere hinandens idéer,« siger Ole Søborg.

Det er ligefrem blevet en kultur på Lynetten, at diskutere og tale om andres arbejde:

»Man er begyndt at reflektere over hinandens arbejde og gøre det i en gruppe. Ikke om hinanden - men med hinanden,« beretter Ole Søborg, der mener, Lean nu skal stå sin manddomsprøve hos Lynettefællesskabet I/S.

For ét er, at de tværgående projekter har plukket de lavthængende frugter. Nu er tiden kommet til at arbejde med Lean på lokalt plan i hver afdeling:

»Nu skal vi til at have folk til at lukke op for kagedåsen med deres egne erfaringer. Normalt er det sådan på alle arbejdspladser, at hvis jeg foretager små rationaliseringer, så er det mig selv, der tager gevinsten,« forklarer Ole Søborg.

»Gevinsten får jeg som tid til mig selv. Nu skal vi stille noget andet i syne til folk. ’Hvad får I, hvis vi gør jeres rationaliseringer til fælles viden?’ Hele fidusen er at sikre, at folk får fornuftige ting til gengæld. At der er noget indflydelse og kvalitetsforhøjelse. Der er jo ikke noget mere frustrerende end at rende rundt og udføre noget arbejde i dårligere kvalitet, end du kan.«