Kommuner spilder millioner på forkerte ledere

Af

Fejlrekruttering af ledere koster hvert år kommuner og regioner hundredvis af millioner kroner. Det viser nye beregninger, som Ugebrevet A4 har foretaget i samarbejde med Væksthus for Ledelse. Ifølge flere eksperter skal de lokale forvaltninger professionalisere ansættelsesprocedurerne, så fremtidens ledere ikke blot rekrutteres på baggrund af god kemi.

SPILD Danske kommuner og regioner ansætter hvert eneste år flere hundrede offentlige ledere, der ikke kan udfylde det job, som de er ansat til at gøre. Omkostningerne forbundet med de fejlslagne ansættelser er enorme. Det viser nye beregninger, som Ugebrevet A4 har foretaget i samarbejde Væksthus for Ledelse.

Af de cirka 6.100 ledere, der hvert år ansættes i kommuner og regioner, viser godt 300 af dem sig som fiaskoer i jobbet. Hver af dem ender med at koste deres arbejdsgiver mindst én million kroner i løn og udgifter til at finde og indsluse en ny leder – samt i indirekte omkostninger i form af dårligt arbejdsmiljø, lavere produktivitet og højere sygefravær blandt medarbejdere i kølvandet på dårlig ledelse. Den samlede regning for de fejlslagne lederrekrutteringer løber altså op i mindst 300 millioner skattekroner.

Professor i organisations- og ledelsesteori ved Handelshøjskolen i Århus Steen Hildebrandt, der er en af Danmarks førende eksperter i ledelse inden for det offentlige, er heller ikke et sekund i tvivl om, at det er overordentligt dyrt, når den nyansatte leder viser sig at være en fuser.

»For det første skal man have penge op af lommen til stillingsannoncer, rekrutteringsbistand og indslusning af en ny leder. Det kan koste mange hundredetusinder kroner, hvis der er tale om lederstillinger. Men den væsentligste omkostning er alle de knap så konkrete problemer, der opstår i kølvandet på en forkert leder-ansættelse. Det knytter sig blandt andet til demotiverede medarbejdere, dårlig kemi på arbejdspladsen og dårlig ledelse,« siger han.

At det er virkeligt dyrt at fejlrekruttere en leder, understreges også af den svenske forfatter og professor Malin Lindelöw Danielsson, der har forsket i omkostningerne ved fejlrekruttering. Hun anslår i sin bog »kompetencebaseret interview«, at omkostninger kan være så høje som en million kroner per fejlrekrutteret medarbejder. Omkostningerne forbundet med fejlrekruttering på ledelsesplan må forventes at være væsentligt højere.

Rekruttering er et overset kapitel

Beregningerne af omkostningerne forbundet med fejlrekruttering offentliggøres kort tid før, at regeringen kommer med sit endelige bud på en kvalitetsreform, der skal sikre, at den offentlige service i fremtiden lever op til vælgernes høje krav.

I det foreløbige arbejde med kvalitetsreformen har ledelsen i den offentlige sektor været et centralt punkt. Gentagne gange har statsminister Anders Fogh Rasmussen (V) fremhævet de rundt regnet 50.000 offentlige lederes ansvar og betydning for, at de lovede forbedringer af den offentlige service bliver realiteter. Imidlertid er midlerne til at rekruttere de rigtige ledere ikke blevet diskuteret med mange ord.

Det er et stort problem, mener professor Steen Hildebrandt.

»Selve rekrutteringen af lederne har ikke været særlig højt placeret i debatten. I stedet er der snakket meget om uddannelse og udvikling af lederne. Det er selvfølgelig også vigtigt, men til syvende og sidst er det i rekrutteringsfasen, at grundlaget for god ledelse skabes,« siger han og tilføjer:

»Man kan ikke være omhyggelig nok i rekrutteringsfasen. Desværre ved vi, at det er et af de steder, hvor man ofte sjusker, fordi man har så travlt med alt muligt andet. Og så sidder man med beten bagefter.«

Steen Hildebrandt anbefaler derfor, at der lægges langt mere vægt på, hvordan man får rekrutteret de helt rigtige ledere til det offentlige i fremtiden.

Morten Knudsen, chef for Kommunernes Landsforenings (KL) konsulentvirksomhed for økonomi og ledelse, er helt enig.

»Med de store forventninger, der er til kommunernes service, og med den kamp, der bliver om arbejdskraften i fremtiden, så bliver det vigtigere og vigtigere at finde de rigtige ledere. Lederen har utrolig stor indflydelse på, hvordan den enkelte skole, daginstitution eller forvaltning fungerer,« siger han.

Fejlrekruttering er hverdag

At det rundt omkring i landets kommuner og regioner ofte går galt, når der skal hyres en ny leder, er der mange indikationer på.

I en rundspørge, som Væksthus for Ledelse har fået foretaget blandt personalecheferne i de 98 nye kommuner og 5 regioner, svarer to ud af tre, at de har været med til at ansætte en eller flere ledere, der ikke levede op til forventningerne.

På baggrund af denne og tidligere undersøgelser vurderer Væksthus for Ledelse, at cirka fem procent af lederrekrutteringerne i kommuner og regioner er fejlslagne.

Professor Steen Hildebrandt deler denne opfattelse. Han understreger dog, at han ikke selv kender til egentlige opgørelser over omfanget af fejlrekrutteringer i det offentlige.

Endnu mere bemærkelsesværdigt er måske, at mange af de fejlrekrutterede ledere stadig er ansat i kommunerne. Således svarer 55 procent af de personalechefer, der har været med til at fejlrekruttere en leder, at den eller de pågældende ledere, der ikke levede op til forventningerne, stadig er ansat. I bedste fald er de blevet flyttet til et job, der passer dem og deres kvalifikationer bedre. I værste fald er de fortsat i den stilling, som de blev fejlrekrutteret til.

Professor Steen Hildebrandt er ikke overrasket over, at mange af de fejlrekrutterede ledere får lov til at blive siddende i deres job.

»Den eller de personer, som har ansat den dårlige leder, har jo selv et ansvar for den fejlslagne ansættelse. Derfor skal der meget til, før de griber til en fyring. Det vil være det samme som at sige, at de ikke har gjort deres arbejde ordentligt,« siger han.

Fejlrekruttering kan ikke undgås

En af de kommuner, hvor man har oplevet en fejlslagen rekruttering af en leder, er i Ny Silkeborg Kommune, der er opstået ved sammenlægningen af kommunerne Gjern, Kjellerup, Them og Silkeborg.

»Jeg tror ikke, der er nogen kommuner, der kan sige sig fri for, at man har fået rekrutteret den forkerte leder,« siger personalechef Frank Høy.

Per Jensen, der er personalechef i Gentofte Kommune, er enig:

»I en stor organisation med flere hundreder ledere kan det ikke undgås, at der er en smutter i ny og næ. Men vi gør selvfølgelig et stort stykke arbejde for at minimere antallet af fejlansættelser,« siger han.

Når det endelig går galt, er omkostninger særdeles høje, viser Væksthus for Ledelses rundspørge blandt personalecheferne i de 98 kommuner. Blandt de ledere, der har været med til at foretage en fejlrekruttering, svarer 9 ud af 10, at fejlrekrutteringen har ført til nedsat produktivitet. 6 ud af 10 har oplevet, at det har ført til større personaleudskiftning, og et tilsvarende antal har oplevet, at det har ført til øget sygefravær.

Personalechef i Gentofte Kommune Per Jensen fortæller i forlængelse heraf:

»Et er, at man har haft et vakuum, fra en leder holdt op, til en anden er begyndt. Men opstår der så et nyt vakuum i forbindelse med fyringen eller omplaceringen af den fejlrekrutterede ledere, så giver det en voldsom utryghed og frustration. I værste fald kan det give sig udtryk i personaleflugt,« siger han.

Og er der en ting, som kommunerne ikke har behov for lige nu, så er det personaleflugt. I et utal af prognoser er det således blevet konstateret, at det offentlige i de kommende år skal kæmpe hårdt for at få tilstrækkeligt med arbejdskraft.

Personalechef i Ny Silkeborg Kommune Frank Høy hæfter sig også ved de indirekte omkostninger ved fejlrekrutteringer.

»Det centrale er, at der er en afdeling, der mistrives. Det kan føre til stress og sygefravær blandt medarbejderne, og det går selvfølgelig også ud over produktiviteten. Så konklusionen er, at det koster rigtig, rigtig mange penge både direkte og indirekte at foretage en fejlslagen lederansættelse,« siger Frank Høy.

Hvem har vi brug for?

Men hvorfor går det så ofte galt, når man skal have rekrutteret en ny leder til den lokale skole, daginstitution eller forvaltning?

Ifølge professor Steen Hildebrandt skyldes det blandt andet, at man ikke altid er på jagt efter den bedste til jobbet.

»Man skal ikke møde op med en person, som man gerne vil have udnævnt. Og det sker desværre alt for ofte. Det andet problem er, at man ikke altid får lavet en grundig nok undersøgelse af, hvad det egentlig er for en leder, man har brug for. Hvad er det for en udvikling, arbejdspladsen er inde i, hvilken type medarbejdere har vi at gøre med, og hvor ser vi gerne, at organisationen har bevæget sig hen om et år,« siger Steen Hildebrandt.

Chef i KL’s konsulentvirksomhed for økonomi og ledelse Morten Knudsen er helt enig:

»Hjemmearbejdet skal være i orden. Forud for ansættelsesrunden skal man have gjort sig klart, om det eksempelvis er en »dodge-city« leder, der kan rydde op og skabe orden, man er interesseret i. Eller om man hellere vil have en leder, der viderefører det eksisterende og skaber en høj grad af kontinuitet.«

Bare fordi hjemmearbejdet er i orden, er man dog langtfra garanteret, at man får ansat den helt rigtige person. Under selve ansættelsesrunden kan det også gå galt, hvis man ikke er meget bevidst om, hvad man ønsker at få afdækket.

Morten Knudsen fortæller:

»Kommer man ind til interviewet fem mand høj og lige skal fortælle ansøgeren, hvordan verden ser ud, så bliver det meget svært at få afdækket, hvad vedkommende egentlig står for og kan. Derfor kan man gøre sig selv en meget stor tjeneste ved at være meget bevidst om, hvad det præcist er, som skal afdækkes i interviewet.«

Personalechef i Ny Silkeborg Kommune Frank Høy er helt enig. Han mener, at der er alt for mange interview, hvor man ikke arbejder målrettet på at få sine spørgsmål ordentligt belyst.

»Interviewet er fyldt med fejlkilder og fejlmuligheder. Der er ikke afsat tid nok. Spørgsmålene er for upræcise eller for uvedkommende. Derfor kommer man ikke til bunds og får belyst, hvad det er, ansøgeren kan og ikke kan. Og så er risikoen overhængende for, at man forfalder til at ansætte den, som man har den bedste kemi med,« siger han.

Konsulent på chef-området i HK/Kommunal Mette Marie Langenge, der har været med til at udarbejde Væksthus for Ledelses rekrutteringsguide, mener også, at der er behov for en større grad af professionalisme i ansættelsesrunderne.

»I ansættelsesudvalg forfalder man som deltager ofte til at have sin egen lille »genvej til personbedømmelse«. Det vil sige, at man kommer til at bruge dyrebar tid på spørgsmål som for eksempel, hvilken film ansøgeren sidst har set, om ansøgeren bor alene eller spiller håndbold. I bedste fald er disse spørgsmål spild af tid, for de siger i reglen intet om ansøgerens evner til at bestride jobbet. Det er nødvendigt, at den meget begrænsede tid, der er til rådighed i ansættelsesinterviewet, prioriteres benhårdt,« siger hun.