Kommunale chefer på gyngende grund

Af Bodil Otto, næstformand i HK/Kommunal

Den største tryghed i en reformtid er at vide, man er noget værd. Det gælder også for chefer og ledere i amter og kommuner, som må frygte, at rigtig mange stillinger på deres niveau nedlægges.

23Ejerskab Kommunalreformen sætter chefer og ledere i amter og kommuner på deres måske største opgave nogensinde. Deres holdning og tilgang til projektet bliver afgørende for forløbet hen imod den ny struktur.

Det er lederen, der skal »løfte loftet«, åbne rummet for alle og skabe en positiv ånd omkring projektet. Det er lederen, der skal imødekomme medarbejdernes stigende behov for individuel coaching. Det er også lederen, der skal svare på alle de spørgsmål, som processen rejser undervejs.

Samtidig er der næppe megen tvivl om, at en reform vil tage godt fat og luge ud i netop stillinger på chef- og lederniveau. HK/Kommunal organiserer flere end 3.000 chefer og ledere i amter og kommuner, som netop nu står i det dilemma. At utrygheden sniger sig ind, er helt forståeligt.

Men heldigvis har de også øje for den enestående chance, som reformen giver for at få indflydelse på fremtidens opgaver og faglige udvikling.

En undersøgelse fra Handelshøjskolen i København viser, at HK-cheferne i stort omfang er åbne over for de forandringer, der vil komme i kølvandet på kommunalreformen. De påtager sig også et ansvar og en aktiv rolle for at føre den ud i livet. Cheferne er fuldt bevidste om, at ændringer ikke fungerer uden medarbejdernes accept. Tre ud af fire chefer peger endda på, at et ejerskab blandt både medarbejdere og chefer er den vigtigste forudsætning for, at forandringerne lykkes.

Lige så mange understreger, at den største ledelsesopgave for dem ligger i at skabe en positiv holdning blandt medarbejderne.

Det kan imidlertid være svært at omsætte de gode intentioner til praktisk ledergerning. Vi hører desværre om arbejdspladser, hvor medarbejderne møder en lukket dør, hvis de går til ledelsen for at få information. Det hænder endda, at de i deres lokale avis eller regionalradio hører om forhandlinger mellem to eller flere kommuner, som ingen på arbejdspladsen er blevet informeret om eller involveret i.

Lukkede døre på chefgangen hører ikke hjemme på en moderne kommunal arbejdsplads. Det eneste, ledelsen opnår, er, at utrygheden for alvor indfinder sig blandt de ansatte – og deres opbakning er altså mere afgørende for projektets langsigtede holdbarhed end selv det bredest mulige folketingsflertal.

Men hvordan kan cheferne så skabe den positive ånd og den følelse af ejerskab blandt alle, som er så altafgørende for succesen? Jeg tror, man når langt ved at sætte sig ned med sine medarbejdere og foretage en lille analyse af, hvor afdelingen lykkes, og hvor den ikke lykkes.

Tag et hvilket som helst hjørne af den kommunale administration, måske ældreområdet i en mindre kommune, og bed medarbejderne tænke højt: Hvad gør vi her, hvad kan vi, og hvilke mål har vi? Hvilke værdier har vi, som er værd at tage med ind i et større fællesskab? Hvor kunne ældreområdet med fordel bevæge sig hen?

Den største tryghed i en reformtid er at vide, at man er noget værd. Den bevidsthed bliver skærpet hos både chefer og medarbejdere undervejs i sådan en øvelse. Og så er det en ikke ringe sideeffekt, at afdelingen bringer sin faglige viden op på et strategisk niveau og bidrager til at kvalificere de politiske beslutninger.

Medarbejdere og ledere, der kan se tingene i et strategisk perspektiv, bliver medspillere. De får indflydelse, og de bliver rigtigt svære at komme udenom – uanset hvilken struktur de skal indgå i.