»Jeg kan jo ikke sætte grænserne for dig«

Af Kirsten Weiss

Stress er aldrig et individuelt problem for en medarbejder, men i høj grad også ledelsens ansvar. Derfor er det vigtigt, at vi begynder at tale om balance i familie- og arbejdsliv på nye og mere frugtbare måder. Det mener adjunkt Anders Raastrup Kristensen, der gerne ser begrebet ’produktivitet’ gøre sit indtog i diskussionen om den delikate balance.

INTERVIEW Det er ikke de samme ting eller det samme overlæs, der får alle mennesker til at vælte. Den delikate balance mellem at trives med sine opgaver, både dem derhjemme og dem på jobbet, eller at føle sig rendt over ende af presset, er voldsomt individuel. Og det går ikke at skære alle ubalancer eller alle stressramte medarbejdere over én kam.

Det mener Anders Raastrup Kristensen, der i sin ph.d.-afhandling om det moderne arbejdsliv har set på, hvordan forskellige medarbejdere håndterer grænsen mellem arbejde og fritid. Reelt er grænsen nemlig pist væk. Ikke bare for de videnarbejdere, der i snart mange år har læst mail og tunge rapporter både søndag aften og lørdag morgen hjemme i privaten. Men også blandt de medarbejdere i TDC Mobils call center, som Anders Raastrup Kristensen fik lov at følge både på kontoret og på deres distancearbejdsplads i hjemmet.

Her fik 13 udvalgte medarbejdere, som, ledelsen vurderede, var i stand til at arbejde meget selvstændigt, mulighed for at passe deres arbejde hjemmefra. Der er, som Anders Raastrup Kristensen pointerer, langt til »billedet af en moderne sweat shop, som arbejdet i et call center normalt skildres som«. Faktisk får de ni kvinder og fire mænd i alderen 28-52 år i høj grad lov til selv at planlægge deres arbejdsdage derhjemme. Bare de passede deres arbejde, det vil sige at besvare opkald fra kunder, i tidsrummet kl. 8-18.

»Fleksibilitet handler ikke om, at ledelsen opstiller generelle kollektive regler, som gælder for alle medarbejdere, men om at skabe de bedste muligheder for den enkelte medarbejders produktivitet. Jeg mener, vi skal tale om, hvordan man som individ håndterer sin produktivitet både på jobbet og i fritiden. Og her er store individuelle forskelle. Når vi lægger kalenderkabalen derhjemme, eller spørger ægtefællen ’skal du arbejde i weekenden’, handler det om, at vi optimerer vores produktivitet. Skal jeg passe ungerne, mens du arbejder, og så kan vi bytte senere? Eller holder vi helt fri fra jobbet i den her weekend og gør noget andet,« siger Anders Raastrup Kristensen.

Job og fritid smelter sammen

Medarbejderne i call centeret oplevede alle sammen, at deres hjemmearbejdsplads udviskede grænsen mellem familie- og arbejdsliv. Eller som Anders Raastrup Kristensen forklarer:

»Det grænseløse arbejde handler ikke bare om, at vi kan arbejde alle steder og på alle tidspunkter af døgnet. Men også om produktivitet. Den er ikke længere bundet til arbejdspladsen, men til det enkelte menneske. Vi kan altid skabe mere værdi, og det er potentielt grænseløst, hvor engagerede og fleksible, vi kan være i forhold til arbejdet, « forklarer han.

Call center-medarbejderne skal altså håndtere deres produktivitet på nye måder, når de også får mulighed for at arbejde hjemme. For de fleste opleves det ikke negativt. Godt nok er muligheden for at læse mail ud over arbejdstiden både en mulighed og for nogen en fristelse, til gengæld åbner nye muligheder sig også. Pauser kan tages mere fleksibelt, en medarbejder bruger dem til at gå ud til sine heste og fodre dem. En anden har fået gladere og tryggere børn, der møder mor og ikke et tomt hus, når de kommer hjem fra skole. Mens en tredje familie glæder sig over, at man ikke længere skal slås om bilen på hjemmearbejdsdagene. Og så er der alt vasketøjet, der også får en tur mellem to telefoner. De fleste trivedes med hjemmearbejdsdagene. Til gengæld var ingen fri for at overveje, hvordan den nyvundne fleksibilitet skulle forvaltes. For eksempel når man er syg.

»Heller ikke her er skillelinjen mellem at være syg og at arbejde skarp længere. Det er let at tænde computeren derhjemme, rigtig mange arbejder hjemmefra, selv om de er syge. Nogen tager også ind på jobbet, selv om de er snottede, og lukker bare døren til kontoret den dag. Også her sker der hele tiden en afvejning af ressourcerne,« siger Anders Raastrup Kristensen.

Man arbejder da, når man er syg

Når han spørger folk – og her gælder det ikke bare medarbejderne i call centeret, men alle de andre, han også har interviewet – hvorfor de arbejder, selv om de er syge, er forklaringen typisk, at det gør kollegerne også. Og at det for eksempel er dejligt at opleve, at man selv kan komme videre med sit arbejde, når en syg kollega alligevel har sendt det materiale, man har brug for.

»Man føler sig forpligtet over for sine kolleger. I dag er det vigtigt at få betegnelsen ’en engageret kollega’ – og engageret er noget, de andre skal betegne dig som. Medarbejdere, der ikke er så villige til at arbejde, når de er syge, ses ikke som lige så engagerede,« siger forskeren, der pointerer at bagsiden af medaljen, når man snakker fleksibilitet og selvledelse, er, at kollegerne, ofte ubevidst kommer til at lede hinanden ved selv at udstikke regler for normerne ’her hos os’.

Et, efter hans mening, skræmmende eksempel på det, var den medarbejder fra en stor kommune, der fortalte, at kommunen havde kæmpet meget med højt sygefravær, og derfor havde hun taget kage med til sine kolleger den dag, ingen i deres afdeling havde haft en sygedag i tre måneder.

»Det var virkelig en hård melding, og jeg tror, der blev lidt stille rundt om bordet blandt kollegerne. Man glemmer ofte, at medarbejderne skaber forventningerne. Det er nok ikke så let at melde sig syg på den arbejdsplads efter sådan en melding fra en kollega,« siger Anders Raastrup Kristensen, der peger på, at man i dag næsten skal argumentere for sin ret til ikke at læse mail i fritiden.

Der er næppe noget entydigt rigtigt og forkert, når det handler om at passe på potentialet og produktiviteten. Men faktum er, påpeger forskeren, at vi trods ordninger med fleksibilitet, hjemmearbejdspladser og en høj grad af selvledelse, ikke ser færre medarbejdere, der stiller sig op i køen af stressede. Heller ikke selv om der naturligvis er massiv forskel på dem, der betegner sig selv som stressede og de, der bryder sammen med et klinisk stresskollaps.

Vi bruger fleksibiliteten til at udnytte tid, ressourcer og energi mere effektivt. Hele vejen rundt. Omkostningerne er, at vi sjældent er i ro, og måske bruger tiden på det forkerte eller frustreres over, at der ikke er tid nok til det hele.

Ubalancer er et faktum i det moderne arbejdsliv, men det irriterer Anders Raastrup Kristensen, at arbejdspladsens ledere så ofte gør ubalancen til et individuelt problem.

Det er dit problem

»Jeg har hørt så mange ledere sige til en medarbejder, der har for meget at lave: ’jeg kan jo ikke sætte grænsen for dig’. Beskeden er, at problemet er dit, fordi ’du er for dårlig til at sige nej’. Ja, man kan endda gå på kurser og lære at sige fra! Naturligvis kan ledere ikke bestemme, hvor grænsen mellem familie- og arbejdsliv går, men lederen kan godt hjælpe med at finde ud af, hvordan medarbejderen skal håndtere sin produktivitet,« siger Anders Raastrup Kristensen.

Det betyder ikke, pointerer han, at alle skal have samme rammer eller regler, men at man får talt opgaverne på jobbet igennem og set på, hvornår noget er arbejde, hvornår det ikke er, og hvad det betyder for ens liv i øvrigt. Hvad med det kursus, du gerne vil på? Det er kompetenceudvikling, ja. Men er det også arbejde? Eller noget, du gør af personlig interesse? Hvordan hænger det sammen med din kerneopgave her i afdelingen? Og hvis du tager kurset de næste mange måneder, hvad vil det så betyde for både din produktivitet her og derhjemme? Kan du stadig køre dine børn til svømning torsdag eftermiddag?

Et balancecheck kalder Anders Raastrup Kristensen den slags samtaler, som man både kan have med sig selv, baglandet og chefen. Den sidste bør i hvert fald tage det op på den årlige MUS-samtale, hvor der som minimum skal tales kerneopgaver på jobbet og prioritering af opgaver og tid.

»Det handler ikke om at lave mindre, men om at lave det væsentlige. Man skal kende sin kerneopgave, og det er chefens opgave at gøre den klart for medarbejderen. Naturligvis kan man ikke forvente, at der altid er 100 procent overlap mellem den kerneopgave, ledelsen definerer, og medarbejderens ønsker, men det skaber større klarhed, når man får talt om at trække i samme retning og løfte fælles mål i fællesskab. Det betyder ikke, at det individuelle ansvar forsvinder, men udgangspunktet er også den enkeltes individuelle og sociale vilkår. Der findes ikke én løsning, der passer alle,« Anders Raastrup Kristensen.