Indvandrere og efterkommere sætter sig i chefstolen

Af

Siden 1998 er antallet af indvandrere og efterkommere, der er ansat i en toplederstilling i en dansk virksomhed, eksploderet. Særligt detailbranchen har været god til at udnytte indvandreres kompetencer og give dem plads i ledelsesteamet. Integrationskonsulent ser cheftitlen som lakmusprøven på arbejdsmarkedsintegration.

PÅ TOPPEN Egentlig er det meget lige til at blive chef, fortæller 31-årige Zilwan Kamal, der kom til Danmark fra Nordirak i 1989.

»Du bestemmer selv, hvor meget du vil nyde ved at yde. Knokler du igennem og skaber resultater, så kan du også selv bestemme din karriere.«

Foreløbig har knokleriet gjort Zilwan Kamal til chef for den 40-mand store elektronikafdelingen i Bilka i Hundige, men inden længe skulle hans store drøm om at blive varehuschef gerne blive til virkelighed. Sker det, vil han blive chef for op til 250 ansatte og have ansvar for en omsætning, der skal tælles i hundrede af millioner kroner.

Zilwan Kamal er langt fra noget enestående tilfælde. Tværtimod, så viser tal fra Danmarks Statistik, at han blot er en af mange hundrede indvandrere og efterkommere, der i de seneste år har fået en lederstilling.

Udviklingen er voldsomst blandt efterkommere fra ikke-vestlige lande. Hvor Danmarks Statistik i 1998 blot kunne finde 15 topledere i denne gruppe, så viser de seneste tal, at der nu er 78 topledere blandt efterkommerne.

Indvandrerne fra de ikke-vestlige lande følger også godt med. I 1998 var der 207 topledere blandt dem, mens der ifølge den nyeste opgørelse nu er 412 – altså lige knap en fordobling. I den samme periode er antallet af topledere, der kan spore deres danske rødder generationer tilbage, blot steget med tre procent.

Ifølge forfatter og selvstændig integrationskonsulent Hans Lassen, der sidste år udgav den meget omtalte bog ’Den Anden Virkelighed’ om integrationen i Danmark, er udviklingen en ualmindelig god nyhed.

»Det er fantastisk. At indvandrerne bliver topledere er lakmusprøven på integration på arbejdsmarkedet. Bliver de først ledere, så er det tegn på, at det virkelig er lykkedes at få dem integreret,« siger han.

Når indvandrere og efterkommere i stigende grad har indtaget chefkontoret, så er det selvfølgelig blandt andet fordi, at der siden slutningen af 1990’erne er blevet væsentligt flere af dem. Hvor der i 1998 var cirka 225.000 indbyggere i Danmark, der enten var indvandrere eller efterkommere fra ikke-vestlige lande, så er der i dag cirka 350.000. Den procentuelle vækst i antallet af topledere blandt indvandrere og efterkommere overgår dog langt væksten i indbyggertal.

Den positive udvikling skyldes ifølge arbejdsmarkedskonsulent i Ledernes Hovedorganisation Rikke Kallesøe Raecke, der arbejder med ledelse af etnisk mangfoldige medarbejdergrupper, især, at beskæftigelsen blandt indvandrere og efterkommere er steget eksplosivt i de seneste 10 år – fra 36 procent i 1997 til knap 60 procent i dag.

»Virksomhederne har fået langt flere kvalificerede lederkandidater at vælge imellem, efterhånden som flere og flere indvandrere har fået et arbejde. Samtidig tror og håber jeg, at der dag for dag bliver nedbrudt barrierer, så indvandrernes kvaliteter og kompetencer står tydeligere frem for virksomhederne,« siger hun.

HR-direktør i Dansk Supermarked Finn Lund Andersen, der har ansvaret for rekruttering, leder- og medarbejderudvikling, tilføjer, at eksplosionen i antallet af ikke-vestlige ledere også skyldes et ændret ambitionsniveau.

»Det har vist sig, at en række af de indvandrere og efterkommere, som vi bød velkommen som medarbejdere for tre til fem år siden, ikke længere er tilfredse med at fylde varer på hylderne. Nu vil de gøre karriere og vil være salgschefer og afdelingsledere,« siger han.

En anden ledelsesstil

Ifølge integrationskonsulent Hans Lassen bør de danske virksomheder hilse udviklingen velkommen. Indvandrerne kan nemlig være et positivt element i de danske lederkollegier.

»Der er mange danske ledere, der kløjes i at tage lederskab. Her kan indvandrerne, der ofte kommer fra en autoritetskultur, være en kilde til inspiration,« siger han.

Afdelingschef i Bilka i Hundige Zilwan Kamal oplever også, at han i nogle situationer er bedre rustet end ledere, der er født og opvokset i Danmark. Det gælder især i ledelsen af medarbejdere, der ligesom ham ikke kommer fra en dansk kernefamilie.

»Jeg har en anden forståelse for, hvordan jeg skal lede dem. De skal måske have en besked på en lidt anden måde end personer med dansk oprindelse,« siger han.

Som eksempel nævner Zilwan Kamal, at han betoner ordren og er lidt skrappere i tonen, når han laver en aftale med en medarbejder med mellemøstlig baggrund.

Netop den mere direkte ledelsesstil kan dog skabe problemer hos nogle danskere, mener Hans Lassen.

»Danskere er vant til rundkredspædagogik, selvstyregrupper og en meget uformel ledelsesstil, derfor skal lederne være meget påpasselige med at være for autoritære,« siger han.

Flere af de danske selskaber, der har mange indvandrere og efterkommere i deres ledelsesteams, afviser imidlertid på det blankeste, at der skulle være problemer af nogen form.

»Jeg oplever ikke nogle problemer ved, at vi har ledere, der er indvandrere eller efterkommere. Dem har vi haft så længe, at vi faktisk ikke længere rigtig tænker over det. De indgår blot på lige fod med alle andre,« siger HR-chef hos MacDonalds i Danmark Lise-Lotte Helms-Olesen og tilføjer:

»Skulle der være nogle medarbejdere, der har problemer med at blive ledet af en, der ikke er født eller opvokset i Danmark, så finder de hurtigt ud af, at hos os, er det talentet, der tæller, og ikke baggrunden.«

Arbejdsmarkedskonsulent i Ledernes Hovedorganisation Rikke Kallesøe Raecke mener også, at de fleste virksomheder er fuldstændig ligeglade med, hvor deres ledere er født og opvokset.

»Det handler om ens kvaliteter og kompetencer som leder – og intet andet,« siger hun.

De ledelsesproblemer, Zilwan Kamal har oplevet som afdelingschef i Bilka Hundige, tilskriver han da heller ikke sin oprindelse.

»Alle ledere har deres udfordringer af den ene eller den anden slags. Men det handler altså ikke om min hårfarve,« siger han.

Detailsektoren er hjemmebane

Ifølge Danmarks Statistiks opgørelse er det især i detailbranchen, engroshandlen og i forretningsservice, at det er lykkedes indvandrere og deres efterkommere at springe glasloftet og indtage hjørnekontorerne.

Det kommer ikke bag på integrationskonsulent Hans Lassen:

»Der er ikke tvivl om, at mange af de ledere, som vi her har at gøre med, er kommet ind i lavkompetencejob og har vist en vilje til at dygtiggøre sig. Det er det spændende ved detailhandlen. Er du egnet som leder og viser vilje, så er der avancementmuligheder. Det handler ikke om, hvorvidt du var god i skolen,« siger han og tilføjer, at det samme gør sig gældende i hotel- og restaurationsbranchen og i transportsektoren, hvor indvandrere og efterkommere også er forholdsvist rigt repræsenteret i ledergruppen.

Anderledes ser det imidlertid ud i den offentlige administration. Ifølge Danmarks Statistiks seneste opgørelse fra 2008 er der blot ni indvandrere og efterkommere fra ikke-vestlige lande, som det er lykkedes at få en toplederstilling her. Det skal sammenlignes med, at der findes over 5.000 personer med dansk oprindelse, der har en toplederstilling i den offentlige administration.

Når det forholder sig sådan, skyldes det ifølge Hans Lassen, at den offentlige sektor i Danmark er meget orienteret mod de formelle kompetencer.

»Man skal have eksamenspapirerne i orden. I forhold til det private er avancementsystemerne meget stive,« siger han.

I takt med at indvandrerne og især deres efterkommere uddanner sig, så forventer Hans Lassen imidlertid, at der vil blive rettet op på skævhederne, så det ikke længere kun er Lars, Pia og Kristian, der er kommunalchefer eller skoleledere.

Topledere bor i København

Ugebrevet A4’s analyse af Danmarks Statistiks tal viser også, at det særligt er i de største danske byer, at toplederne fra de ikke-vestlige lande bor og arbejder. På den måde minder de om toplederne med danske oprindelse, der også er bedst repræsenteret i København, Århus og Odense.

Tilmed viser det sig, at de ikke-vestlige topledere i en vis grad har taget kommunerne nord for København til sig. Rudersdal og Gentofte kommune er således både hos toplederne med dansk oprindelse og blandt indvandrere og efterkommerne at finde midt i top 10 over de mest populære bopælskommuner.

Her hører lighederne dog også op. Hvor Brøndby, Ishøj og Gladsaxe figurer på henholdsvis en syv, niende og tiende plads hos de ikke-vestlige ledere, så er de meget langt fra top 10 hos toplederne med dansk oprindelse.

Ifølge Hans Lassen skyldes det blandt andet, at mange indvandrere og efterkommere vælger at blive boende i umiddelbar nærhed af deres tidligere bopæl trods deres jobmæssige avancement. Godt nok har det høj status at flytte i eget villa eller hus, men man behøver ikke nødvendigvis at flytte til Hellerup eller Gentofte.

For de fleste indvandrere og efterkommere er et hus eller en villa på Strandvejen da også en fjern drøm, for selv om flere og flere bliver ledere, så er der stadig uendeligt langt til, at de er lige så rigt repræsenteret for bordenden som danskerne.

Det ses tydeligt af Danmarks Statistisks seneste opgørelse. Hvor det er 1,4 procent af danskerne, der har en lederstilling, så er det blandt de ikke-vestlige indvandrere og efterkommere således blot 1,4 promille – eller cirka hver tusinde – der har en chefpost på en dansk arbejdsplads.

Den lave andel af ledere blandt indvandrere er ifølge Hans Lassen et kæmpe problem.

»Der er et stort talentpotentiale i den her gruppe, som vi slet ikke får udnyttet. For samfundet er det virkelig dårlig økonomi, hvis vi ikke får dem med som ledere og udnytter deres kompetencer,« siger han.

Det er der næppe mange, der kan være uenige i. Spørgsmålet er bare, hvordan vi får udnyttet indvandrernes kompetencer til fulde.

Hans Lassen mener, at det på godt og ondt handler om at forberede indvandrerne og efterkommere til det danske arbejdsmarked.

»De skal coaches til at gribe mulighederne. Det nytter ikke, at de går og venter på at blive opdaget. De skal lære at råbe op og gøre opmærksomme på sig selv,« siger Hans Lassen og tilføjer, at det samme gør sig gældende for mange danskere.

Afdelingschef i Bilka i Hundige Zilwan Kamal tilføjer, at det i høj grad også handler om, at de unge indvandrere og efterkommere ser, at det kan lade sig gøre.

»Succeshistorier er helt vildt vigtige. Folk skal se, at det kan lade sig gøre,« siger han og tilføjer:

»Det er lidt ligesom med fodboldlandsholdet. Mange af de unge indvandrere og efterkommere, som jeg snakker med, drømmer om at spille for Danmark, men de tror ikke på, at det kan lade sig gøre. I modsætning til Sverige har vi i Danmark nemlig aldrig haft en dansk stjerne-landsholdspiller med udenlandsk baggrund.«