En stærk ressource kan godt have tørklæde på

Af | @JanBirkemose

McDonald’s satser benhårdt på, at deres medarbejdere skal ligne kunderne. Derfor har burgerkæden ansat en høj andel indvandrere og andre grupper, som mange andre arbejdsgivere er skeptiske over for at ansætte. Strategien er at se på mennesket som individ frem for som repræsentant for en befolkningsgruppe, siger McDonald’s personalechef.

INTERVIEW Konceptet er klart: Uanset om du køber din Big Mac i Struer eller Slagelse, skal den se nøjagtig ens ud og smage af helt det samme. Til gengæld er de ansatte under McDonald’s-kasketterne vidt forskellige.

Princippet er, at de mere end 4.000 medarbejdere hos McDonald’s i Danmark skal afspejle de kunder, som besøger burgermastodonten, der i dag er repræsenteret med 83 restauranter i Danmark. Derfor er det et helt almindeligt syn, at sodavanden og burgerne bliver serveret af fysisk eller psykisk handicappede, førtidspensionister, tidligere kriminelle eller frem for alt unge med anden etnisk baggrund end dansk.

Indsatsen er netop blevet belønnet med en pris for mangfoldighedsledelse. Men i McDonald’s danske hovedsæde vil HR-chef Lise-Lotte Helms-Olesen, med det overordnede ansvar for personalet i McDonald’s, hellere tale om menneskesyn.

»Man kan sagtens lave en masse fine papirer og forsøge at rekruttere den ene eller anden befolkningsgruppe. Vi griber det bare anderledes an og siger, at det i virkeligheden ikke handler om at ansætte muslimer, hinduer eller handicappede. Vi ser ikke på mennesker som nogle, der repræsenterer en bestemt befolkningsgruppe. Vi kigger individuelt på det menneske, der kommer ind ad døren og gerne vil arbejde hos os,« siger Lise-Lotte Helms-Olesen.

Hver femte har udenlandsk baggrund

Men uanset om McDonald’s personalepolitik skal kaldes det ene eller det andet, er det et faktum, at koncernen har en væsentligt mere mangfoldig sammensætning, end der ses på de fleste danske arbejdspladser.

I rå tal betyder det, at næsten hver femte medarbejder har anden etnisk baggrund end dansk, at to procent – svarende til 80 personer – har et handicap, der enten er fysisk eller psykisk, og at burgerkæden samarbejder med organisationen High:five om at sluse tidligere kriminelle tilbage til samfundet ved blandt andet at give dem et arbejde. Dertil kommer, at McDonald’s har en næsten ligelig fordeling af mænd og kvinder på både medarbejder- og lederniveau.

»Der er ingen tvivl om, at vi får en bedre arbejdsplads, når vi har mange forskellige medarbejdere. Forskellige mennesker bidrager med forskellige syn og holdninger, og derfor får vi et bredere fokus på tingene. Mange tror, at vi er fuldstændig firkantede i vores proces, og det hele er skrevet ned i manualer, men sådan er det ikke. Og det er klart, at forskellige medarbejdere kan give forskellige input til, hvordan for eksempel et nyt produkt vil blive modtaget af forskellige grupper af gæster.«

Men den 17-årige muslimske pige, der står ved frituregryden, bliver vel ikke hørt, når I lancerer nye tiltag.

»Nej, det er rigtigt nok, at hun ikke kan lave produktet om. Men i det øjeblik, produktet lander i restauranten, er det jo mennesker, der skal håndtere det. Og når vi har med mennesker at gøre, tror vi, at forskellighed er bedre end ensartethed,« siger Lise-Lotte Helms-Olesen.

For at stimulere forskelligheden i medarbejderstaben har McDonald’s tilpasset sig nogle af de behov, som opstår, når alle ansatte ikke er blåøjede medlemmer af den danske folkekirke. Blandt andet er det fuldt ud acceptabelt, at muslimske piger bærer tørklæder, at mændene har et kort skæg, og at nogen ønsker at bede i arbejdstiden.

»Vi har brudt med flere af vores tidligere krav til de ansatte og fokuserer på, at McDonald’s ikke skal være et sted, hvor du skal passe ind. Derimod skal vi forsøge at tilpasse os de behov, som de ansatte har. I nogle restauranter betyder det, at de unge, som jo betragter mobiltelefonen som en uundværlig ting, har fået lov til at have den i lommen, så længe den er lydløs, og de ikke bruger arbejdstiden på at sende sms’er.«

Behold bare tørklædet

Men også de muslimske tørklæder, der repræsenterer en kontroversiel problemstilling på arbejdsmarkedet, og som mange virksomheder ikke ønsker at blive forbundet med, er en helt normal del af påklædningen hos McDonald’s. Tidligere har koncernen også haft sit eget tørklæde, men det er blevet droppet nu.

»Vores tørklæde var ikke så kønt, så de har fået lov at have deres eget på. Vi kan ikke se, hvorfor man ikke skal kunne arbejde hos os med tørklæde på. Det, som det handler om, er vel øjenkontakt med gæsten. Hvis du har smil på læben og glimt i øjnene, så er vi glade og tilfredse.«

Et andet, mere specifikt, eksempel på McDonald’s tilpasning til de ansatte er en dværg, der gerne ville ansættes, men som var for lav til at nå sodavandshanen. I stedet for at konkludere, at det så ikke kunne lade sig gøre at ansætte ham eller måske tilbyde ham et særligt job, var løsningen ligefor: En kasse.

»I det øjeblik han stod på den, var han jo lige med alle andre. Det er sådan, vi gerne vil tænke. Nemlig hvordan vi konkret og individuelt tilpasser os det enkelte menneskes behov, så vedkommende kan arbejde på lige vilkår med andre.«

Nogle af McDonald’s øvrige skridt for at opnå en bred medarbejderstab er, at der ikke er krav om, at man skal kunne tale dansk, og at alle restauranter tilpasser vagtplanerne efter de ansattes højtider, uanset om de er muslimer, kristne eller tilhører andre religioner.

I princippet betyder det ifølge Lise-Lotte Helms-Olesen, at det er i orden, at der for eksempel tales tyrkisk internt på arbejdspladsen, selv om det betyder, at mange af kollegerne ikke kan forstå snakken.

»Igen vil vi ikke komme med generelle forbud, men forholde os til det konkrete. Og det er da klart, at hvis de står hele dagen og griner på et andet sprog, og nogen føler, at de måske bliver bagtalt, så kan man jo høfligt spørge dem, hvad der er så sjovt. Men vi har ikke oplevet det som et problem,« siger hun og tilføjer, at ansatte uden danskkundskaber altid starter i køkkenet, hvor de ikke skal have kontakt med kunderne.

»I køkkenet er der megen kommunikation, så de lærer som regel hurtigt at tale dansk og socialisere sig. Vi tager opgaven meget alvorligt og benytter os af både sidemandsoplæring og en mentor, der er ansvarlig for, at personen, der ikke kan dansk, er inddraget. Vi er afhængige af teamwork, og derfor anser vi det som dårlig forretning, hvis der står en ovre i hjørnet og passer sig selv.«

Dansk i hovedkvarteret

Selv om McDonald’s har som princip, at de betaler mindst den samme løn som i lignende job, er der for nyansatte tale om timelønninger, der befinder sig i bunden af arbejdsmarkedet. Spørgsmålet er derfor, om ikke McDonald’s blot har de ansatte, som de er i stand til at tiltrække, og så forsøger at pynte på renommeet ved at tale om menneskesyn og mangfoldighedsledelse. Lise-Lotte Helms-Olesen afviser, at det hænger sådan sammen:

»Selvfølgelig er jobmarkedet et frit marked, og vi må ligesom alle andre forholde os til den arbejdskraft, der er. Men vi går efter den bedste arbejdskraft og mener, at forskellighed er en styrke for os. En stærk ressource kan godt have tørklæde på.«

Men hvis der ikke var mangel på arbejdskraft, og der stod 200.000 danskere klar, ville jeres personalesammensætning så stadig se ud som i dag?

»Ja, nogle steder ville den. Flere af vores franchise-tagere synes, at det her giver dem noget. De vil gerne være med til at gøre noget for samfundet, og når de ser, at resultatet er godt, og de kan nå derhen, hvor de gerne vil, så kan jeg ikke forestille mig, hvorfor de skulle få lyst til at have mere ens medarbejdere.«

Hvis målet er at have forskellige medarbejdere, hvorfor er gennemsnitsalderen så 21 år, og hvorfor har jeg aldrig set en senior i jeres restauranter?

»Vi vil meget gerne have de ældre medarbejdere, og vi kigger også på, hvad der skal til for at tiltrække dem. Det er klart, at det går meget stærkt i køkkenet, og at arbejdsopgaverne nok ikke frister ret mange ældre medarbejdere. Men vi har job, hvor man går ud og snakker med gæsterne og måske tilbyder smagsprøver og fortæller om forskellige tiltag. Det kan de ældre sagtens gøre og vil måske også ofte være bedre end de unge til lige netop den opgave.«

I sælger jer selv over for de unge med, at de kan gøre karriere hos McDonald’s, og blandt lederne oplyser I, at 11 procent har anden etnisk baggrund end dansk. Men det er kun på restauranterne. Her i hovedsædet har I ikke en eneste indvandrer ansat.

»Vi har haft flere ansat, men når vi ikke har nogen lige nu, tror jeg, det skyldes, at hovedparten af jobbene her i huset kræver en længere uddannelse, end mange af indvandrerne har. Men det kommer de til at få med tiden. Så jeg er sikker på, at hvis du kommer igen om nogle år, vil du se, at de ansatte i hovedkontoret også er forskellige.«

Hvis alt for mange begynder at tage lange uddannelser, kommer I vel til at mangle dem i restauranterne.

»Ja, men det, synes jeg, er helt fint og naturligt. Vi vælger så at sige pænt tak og farvel til dem, og så håber vi, at de kommer igen på et senere tidspunkt. Det her er jo en generation af unge mennesker, der er opdraget til, at de kan det hele, og at der er brug for dem. Derfor er både vi og andre virksomheder nødt til at tilpasse os og erkende, at de fleste af dem kun er hos os i en periode, men at de kan komme tilbage med nye kompetencer senere.«