GULDSMED

En smed i bestyrelsen er guld værd

Af | @GitteRedder

Medarbejdervalgte medlemmer af bestyrelsen øger værdien i selskaberne. Det fastslår et flertal af bestyrelsesformænd i en ny undersøgelse. Formænd i de store selskaber vil ikke undvære smeden og industriteknikeren. Formænd i små firmaer mener oftere, at de medarbejdervalgte ikke forstår en bønne.

En smed i bestyrelsen kan bidrage med erfaringer fra gulvet. Og det er guld værd for driften af virksomhederne, siger et flertal af bestyrelsesformænd i en ny undersøgelse.

En smed i bestyrelsen kan bidrage med erfaringer fra gulvet. Og det er guld værd for driften af virksomhederne, siger et flertal af bestyrelsesformænd i en ny undersøgelse. Foto: Nanna Kreutzmann/Polfoto

Når bestyrelserne i børsnoterede selskaber holder møder, står der attachemapper ved næsten alle stole rundt om mahognibordene. Men enkelte steder står der en rygsæk, som tilhører et medarbejdervalgt medlem af bestyrelsen.

Og bestyrelsesformanden for bordenden er som hovedregel vild med den medarbejdervalgte smed eller elektriker, der tager ordet og lige fortæller resten af bestyrelsen, hvordan virkeligheden ser ud nede i produktionsafdelingen.

Flertallet af bestyrelsesformændene vil meget nødig undvære de medarbejdervalgte bestyrelsesmedlemmer. Nina Fauerholdt, seniorkonsulent, Symbion

Det viser en helt ny undersøgelse, hvor både bestyrelsesformænd og medarbejdervalgte medlemmer af bestyrelser i små, mellemstore og store virksomheder har deltaget. Undersøgelsen er udarbejdet af seniorkonsulent Nina Fauerholdt fra konsulentfirmaet Symbion i samarbejde med både arbejdsgivere og arbejdstagere.

»Mange bestyrelsesformænd siger direkte, at de medarbejdervalgte medlemmer styrker bestyrelsens arbejde. Flertallet af bestyrelsesformændene vil meget nødig vil undvære de medarbejdervalgte bestyrelsesmedlemmer,« siger Nina Fauerholdt.

Har ikke det store kørekort i økonomi

Det kan bestyrelsesformand for Matas A/S og medlem af Komiteen for God Selskabsledelse Lars Vinge Frederiksen skrive under på.

»Der er slet ingen tvivl om, at de medarbejdervalgte er med til at kvalificere bestyrelsens arbejde og dermed beslutninger,« siger Lars Vinge Frederiksen. Han sidder også i bestyrelserne i Falck, Rockwool og Widex og har dermed kontakt med mere end 12 medarbejdervalgte bestyrelsesmedlemmer.

Han fremhæver, at en bestyrelses rolle er at sikre den fremtidige værdiskabelse i en virksomhed. Den samlede bestyrelse skal beslutte den rigtige strategi, sikre at den rigtige ledelse står i spidsen for virksomheden og løbende følge op på, at tingene udvikler sig i den rigtige retning.

Med det store problemkompleks er medarbejdervalgte bestyrelsesmedlemmer ifølge Lars Vinge Frederiksen utrolig vigtige for, at bestyrelsen kan udføre opgaverne ordentlig.

»Det kan godt være, at de medarbejdervalgte ikke har det store kørekort i økonomisk analyse eller strategi, men de bidrager til gengæld med andre kompetencer og en stor intern viden om virksomheden. Det er utroligt vigtigt at have medarbejdervalgte i bestyrelsen, så den kan opfylde opgaven med at sikre den nuværende og fremtidige værdiskabelse,« fastslår han.

En god formand giver plads til alle

Elektriker og tillidsrepræsentant Jørn Sand Tofting sidder i Cheminovas bestyrelse som medarbejdervalgt. Han er ikke et øjeblik i tvivl om, at han sammen med de to andre medarbejderrepræsentanter er med til at give bestyrelsen et bedre grundlag for at lægge strategier for virksomheden.

»Jeg tror helt sikkert, at det er en gevinst for danske bestyrelser, at medarbejderne også er der. Vi har nogle andre indfaldsvinkler og kompetencer end de bestyrelsesmedlemmer, der er valgt på generalforsamlingen,« siger Jørn Sand Tofting.

Når man har en god formand, lader han alle komme til orde og kigger ikke på, om man er valgt af generalforsamlingen eller medarbejderne. Jørn Sand Tofting, medarbejdervalgt bestyrelsesmedlem, Cheminova

Igennem sine år i bestyrelsesarbejdet har han oplevet fem forskellige formænd for bordenden.

»Når man har en god formand, lader han alle komme til orde og kigger ikke på, om man er valgt af generalforsamlingen eller medarbejderne,« siger han.

Han mener, at det hos især mindre virksomheder er en blevet en sejlivet fordom, at de medarbejdervalgte ikke har forstand på økonomi og derfor lige så godt kunne undværes.

»Der er også mange bestyrelsesmedlemmer valgt på generalforsamlingen, der ikke har mere forstand på økonomiske nøgletal end de medarbejdervalgte. Jeg har før oplevet, at de generalforsamlingsvalgte ved mindre om cashflow og andre økonomiske begreber, end vi gør,« fastslår han.

Men Jørn Sand Tofting fremhæver værdien i, at de bestyrelsesmedlemmer, der er valgt på generalforsamlingen, har andre kompetencer end de medarbejdervalgte.

»Det er faktisk meget vigtigt, at alle har forskellige kompetencer, som gør, at denne viden kan komme selskabet til gode,« fastslår han.

Sørger for et løbende reality check

I undersøgelsen opdeler Nina Fauerholdt bestyrelsesformændene i tre kategorier.

Den første og største kategori er de meget positive bestyrelsesformænd for fortrinsvis de store børsnoterede og fondsejede selskaber og virksomheder. I den kategori udtrykker formændene, at de medarbejdervalgte medlemmer er med til ’at rykke nogle ting’, og at de sikrer, at resten af bestyrelsen ’får kunder og medarbejdere helt ind på kroppen’.

Som en illustration af arbejdet nævner en formand for en stor koncern følgende:

’Vi har en, som er godt skolet i 3F. I starten tænkte vi, at han da var besværlig at samarbejde med, men vi kom til at sætte pris på ham. Han bringer virkeligheden ind i bestyrelsen, og han kan tage temperaturen på virksomheden. Han sørger for et løbende reality check’.

Gruppen af forbeholdne bestyrelsesformænd er noget mindre end den første. De vil ikke undvære de medarbejdervalgte medlemmer, men sukker over, at de mangler kompetencer som regnskabsforståelse og globalt udsyn.

’Hvordan har man dog kunnet finde på at lave en ordning, hvor mennesker skal stå til ansvar for noget, de ikke ved noget om eller ikke kan gennemskue?’ lyder en kommentar fra en formand.

En anden af de forbeholdne formænd har alligevel blik for, at input fra en medarbejderrepræsentant kan være uundværligt:

’De har nogle netværk, som er organiseret af fagforeningen, så hvis der er gang i et eller andet derude, altså ikke bare en eller anden latterlig lille ting, men noget der kan blive et alvorligt problem, er de gode til at afdække det og bringe det ind i bestyrelseslokalet’.

Samtidig påpeger en formand, at de medarbejdervalgte omkring bordet bidrager til, at direktionen gør sig mere umage med deres oplæg til bestyrelsen.

’De medarbejdervalgte bestyrelsesmedlemmer kan spotte, hvis ledelsen er tynd i logikken. Det er noget af det allervæsentligste, at jeg har nogen i organisationen – man kan kalde dem insidere – som gør, at jeg føler mig tryggere ved den rapportering, der kommer fra ledelsen’.

Den tredje og mindste kategori betegner Nina Fauerholdt som de kritiske bestyrelsesformænd. Det er især de mindre ejerledede virksomheder, typisk familievirksomheder. Her mener formændene, at de medarbejdervalgte ikke har de rette kompetencer eller med andre ord ’ikke fatter en bønne’.

En kritisk formand for en mindre virksomhed udtrykker det således:

’Medarbejderrepræsentanter i mindre og mellemstore virksomheder har ikke noget at gøre der. Det er kun et politisk signal. Bestyrelsesarbejde er alt for komplekst til, at en medarbejder på gulvet – undskyld udtrykket – kan følge med i, hvad der foregår’.

Går glip af stort potentiale

Arbejdsmarkedsforsker på Københavns Universitet Steen Navrbjerg kalder det interessant, at der er tre typer af bestyrelsesformænd, der ser så vidt forskelligt på de medarbejdervalgte repræsentanter.

»Når bestyrelsesformændene har så forskellige holdninger til de medarbejdervalgte, kan det være udtryk for erfaringer eller fordomme. Det vil være oplagt for fagbevægelsen at inddrage det i deres uddannelser, så de medarbejdervalgte lærer at forholde sig til de tre typer af ledere, så de kan stikke en finger i jorden og finde ud af, hvordan man tackler dem,« noterer han.

Hvis det handler om de daglige operationelle ting eller innovation fra gulvet, så kan medarbejdervalgte jo virkelig spille ind med noget. Steen Navrbjerg, arbejdsmarkedsforsker, Københavns Universitet

Som eksempel nævner arbejdsmarkedsforskeren, at den bestyrelsesformand, der forventer, at alle rundt omkring bordet har overblik over, hvor branchen er på vej hen om ti år i lyset af konkurrencen fra Kina, kan blive skuffet over, at de medarbejdervalgte tier i den sammenhæng.

»Men hvis det handler om de daglige operationelle ting eller innovation fra gulvet, så kan medarbejdervalgte jo virkelig spille ind med noget. Og det er det, som formanden skal være åben overfor,« siger han.

Bestyrelsesformanden i Matas, Lars Vinge Frederiksen, pointerer, at de kritiske bestyrelsesformænd går glip af et stort potentiale, når de er negative over for de medarbejdervalgte bestyrelsesmedlemmer og ikke inddrager dem i arbejdet.

»Det er synd og skam, at man har nogle dygtige mennesker siddende omkring et bord uden at bruge dem ordentligt,« konstaterer han.

Toppen afhængig af input fra bunden

Undersøgelsen viser også, at flertallet af bestyrelsesformændene bruger de medarbejdervalgte til at give dem en bedre fornemmelse for både produktionen, processerne i virksomheden og kunderne.

»Medarbejderne er tæt på produkterne og kollegerne og har nogle faglige kompetencer, som de andre i bestyrelseslokalet meget sjældent har. Formændene i især de store selskaber er meget bevidste om, at de sidder i toppen af et hierarki, hvor de er meget afhængige af at få fagligt relevante og organisatoriske input fra de medarbejdervalgte,« fastslår Nina Fauerholdt.

Skal mere frem i skoene

Uanset om han er til bestyrelsesmøde i Matas, Falck eller Rockwool, oplever Lars Vinge Frederiksen, at han kan bruge de medarbejdervalgtes bidrag. Men han noterer også, at der er store forskelle på, hvor aktive medarbejderrepræsentanterne er omkring mødebordene.

»Nogle bidrager meget aktivt og stoler på sig selv, mens andre måske skal hjælpes lidt på vej. Men der må bestyrelsesformandens opgave være at sikre, at de, der måske ikke er så meget fremme i skoene, bliver tilskyndet til at deltage mere,« siger han.

På baggrund af undersøgelsen fremhæver Nina Fauerholdt, at størstedelen af de medarbejdervalgte oplever, at der bliver lyttet til dem i bestyrelserne.

»Nogle fungerer fuldt på lige fod med de eksterne og professionelle bestyrelsesmedlemmer, mens andre spiller ind med de kompetencer, som de nu har.  Men der er også en lille gruppe, der føler, at de bliver sat uden for døren og ikke lyttet til,« siger hun.

En god medarbejderrepræsentant forstår, at her handler det ikke bare om os som medarbejdere, men om hele virksomheden. Lars Vinge Frederiksen, bestyrelsesformand, Matas

Af undersøgelsen fremgår det, at det er en svær rolle at være medarbejdervalgt bestyrelsesmedlem, og at det kræver nye tiltag på uddannelsesfronten.

»Både virksomheder og fagbevægelsen kan godt få mere ud af de medarbejdervalgte bestyrelsesmedlemmer end i dag. CO Industri gør et stort stykke arbejde i forhold til at klæde de medarbejdervalgte bedre på i forhold til, hvad der er en bestyrelses rolle og kompetencer, men det kan blive endnu bedre,« siger hun.

Især skal de medarbejdervalgte turde noget mere, anfører Nina Fauerholdt.

»De medarbejdervalgtes autoritet skal styrkes. De skal turde mere og stole mere på sig selv. Både i forhold til at stille de kritiske spørgsmål, men også rapportere, hvad de oplever. Der er for mange af dem, som kan mere, end de udtrykker, fordi de er for usikre. Udover kurser i mere formelle bestyrelseskompetencer skal de også have tilbud om kurser, der kan styrke deres selvbevidsthed og autoritet,« mener hun.

Kræver mere end et udvidet tillidsmandskursus

Bestyrelsesformand Lars Vinge Rasmussen vil også gerne have medarbejdervalgte, der har lyst til at være fremme i skoene. Men han understreger, at medarbejderrepræsentanterne skal huske, at der er forskel på at sidde i et samarbejdsudvalg og en bestyrelse. De fleste medarbejdervalgte er nemlig også tillidsrepræsentanter, og ifølge Lars Vinge Rasmussen skal de lære at adskille de to roller.

»En god medarbejderrepræsentant forstår, at her handler det ikke bare om os som medarbejdere, men om hele virksomheden. Man er ikke valgt ind i en bestyrelse for at hytte en afdelings eller medarbejdergruppes interesser, men for at varetage hele selskabets interesser,« siger han.

Netop fordi det er vidt forskellige roller at være bestyrelsesvalgt og tillidsrepræsentant, kalder Lars Vinge Rasmussen det helt centralt, at det er forskellige typer af kurser, man kommer på.

»Mit råd til fagbevægelsen vil måske være at fokusere mere på at have uddannelser til medarbejdervalgte bestyrelsesmedlemmer, som ikke bare er et udvidet tillidsmandskursus. Måske skulle man også gå ud i byen og entrere med de mange bestyrelsesakademier og få dem til at bidrage,« siger han.

Klik på PDF'en for at læse hele undersøgelsen:

Medarbejdervalgte bestyrelsesmedlemmers kompetencer og virke Undersøgelse af medarbejdervalgte bestyrelsesmedlemmers kompetencer og virke baseret på 32 interview med medarbejdervalgte bestyrelsesmedlemmer og bestyrelsesformænd i industrisektoren.