Elendige ledere gør medarbejderne syge

Af Gladis Johansson

En del af den dårlige ledelse, der bedrives rundt om på virksomhederne, er decideret sygdomsfremkaldende hos medarbejderne, siger Jørgen Krogh Larsen, konsulent i HR og personaleforhold. Patogen ledelse kalder han fænomenet, som i høj grad skyldes, at virksomhederne ikke er grundige nok, når de ansætter ledere og chefer.

INTERVIEW God ledelse er et emne, der i årevis har givet stof til debat, bøger, konferencer og foredrag. Men de mange gode intentioner synes ikke at have ført til mere god ledelse her til lands. Og hvorfor nu ikke det? Måske fordi man først er nødt til at beskrive, hvad dårlig ledelse er, før man kan fokusere på den gode.

Det mener i hvert fald Jørgen Krogh Larsen, specialkonsulent i HR og personaleforhold. Han, der har beskæftiget sig med ledelse i 20 år og selv har været leder og chef gennem 17 år, har netop færdiggjort uddannelsen HD i organisation og ledelse med en analyse af dårlig ledelse – især den form for dårlig ledelse, der ligefrem ekspederer medarbejdere hjem med en sygemelding.

»For der findes faktisk ledelsesformer, som direkte fører til, at medarbejderne bliver syge. Og det er jo grotesk. For det er jo netop det modsatte, ledelse skal, nemlig at få medarbejdere til at trives, fungere og producere med stor lyst og engagement,« siger Jørgen Krogh Larsen.

Den form for ledelse, der gør ansatte syge, har han døbt patogen ledelse. Patogen betyder sygdomsfremkaldende, og at begrebet er hentet fra den medicinske verden, er ikke tilfældigt.

Begrebet opfandt han nemlig efter et særlig grelt tilfælde af elendig ledelse. Det foregik på et sygehus, hvor en direktør i årevis fik lov at sprede skræk og rædsel. Han var krævende, aggressiv og manipulerende, han nedgjorde medarbejderne og chikanerede dem, der sagde ham imod. Resultatet var et skrækkeligt klima, sygemeldinger og medarbejderflugt.

»Den fremmeste opgave for et sygehus er jo at helbrede folk. Men her var en direktør med så udprægede psykopatiske træk, at medarbejderne blev syge af det. Det var jo helt absurd.«

Men den pågældende direktør havde 100 procent styr på økonomien, så udadtil var han en succesrig leder. Og trods en lind strøm af klager over ham gik der flere år, før manden blev fyret.

Livsfarligt arbejde

Historien om sygehusdirektøren ligger måske nok i den ekstreme ende af skalaen over elendig ledelse med højt sygefravær og stor udskiftning af personalet til følge. Men at dårligt psykisk arbejdsmiljø langt fra er et sjældent fænomen på danske arbejdspladser, tyder den seneste statistik fra Arbejdstilsynet også på.

Sidste år gav Arbejdstilsynet nemlig påbud til 930 virksomheder, som havde alvorlige problemer med det psykiske arbejdsmiljø. Det er næsten dobbelt så mange som i 2007, hvor tallet var 529.

Og det er bare en af en række statistikker, Jørgen Krogh Larsen nævner som dokumentation for, hvor grelt det står til derude.

»Stress er jo en svøbe i dag. Alene stress koster samfundet 14 milliarder kroner om året og medfører 3.000 førtidspensioneringer. Det er altså folk, der bliver udstødt af arbejdsmarkedet, vi taler om. Dertil kommer 30.000 stressrelaterede hospitalsindlæggelser og en halv million henvendelser til praktiserende læger. Og vi er kun fem millioner mennesker,« siger han.

Undersøgelser viser desuden, at stress koster 1.400 danskere livet hvert år.

»Det er derfor, jeg siger, at hvis ledelsesopgaven falder i de forkerte hænder, så kan det være livsfarligt for medarbejderne.«

Jørgen Krogh Larsen er ikke et sekund i tvivl om, at statistikkerne så dramatisk anderledes ud, hvis virksomhederne konsekvent bedrev god, anstændig ledelse og ansatte chefer, der faktisk har evnerne til at bestride jobbet.

Forsømmer deres ansvar

Jørgen Krogh Larsen har kategoriseret seks ledelsesstile, han betegner som patogene – som altså i langt højere grad end andre ledelsesformer er sygdomsfremkaldende hos medarbejderne.

Den autoritære leder. Han bestemmer suverænt, udstikker ordrer og dikterer krav. Lederen kan udøve chikane, hvis han modsiges, og der er en overhyppighed af mobning.

Temposætteren. Han har kun fokus på produktion og deadline, hvilket kan medføre alt for stort tidspres og mængdekrav.

Bureaukraten. Er optaget af regler procedurer og kontrol. Arbejdet skal for alt i verden være korrekt udført. Store krav om perfektion. Også her forekommer mobning oftere.

Laissez faire-lederen. Kan også kaldes svag eller inkompetent leder. Går stort set kun op i at undgå at blive forstyrret af problemer eller forhold, der skal tages stilling til.

Psykopaten. Den fuldstændig uberegnelige leder, hvor man ikke aner, hvad dagen vil bringe. Her er overfusninger, negligering eller anden form for intimiderende adfærd hyppige.

Den faglige leder. Han er knalddygtig på sit faglige felt, men ensidigt fagligt fokuseret og helt uden ledermæssige kompetencer. Dette gælder dog ikke alle faglige ledere, understreger Jørgen Krogh Larsen.

Disse ledere gør sig ifølge Jørgen Krogh Larsen i høj grad ’skyldige’ i at forsømme fundamentale ledelsesmæssige dyder. Det kan være dyder såsom at give medarbejderne anerkendelse, sørge for, at de har indflydelse på og kontrol over deres arbejde, har mulighed for at udvikle sig og kan se mening med det arbejde, de udfører – for nu at nævne nogle af de faktorer, der skaber godt psykisk arbejdsmiljø og glade medarbejdere.

»I min optik findes der to niveauer af patogen ledelse. Det ubevidste, hvor lederen forsømmer en række aktiviteter, der hører til lederrollen. At du kan planlægge, løse konflikter, motivere, give støtte og feedback, sørge for udviklingsmuligheder og en lang række andre faktorer. Der er ledere, der ikke magter disse ting, ubevidst glemmer dem eller undlader at praktisere dem. Og så er der et niveau med meget dårligere ledelse, hvor man bruger intimiderende lederadfærd over for sine medarbejdere. Og så bliver det rigtig slemt. Og rigtig sygdomsfremkaldende,« siger Jørgen Krogh Larsen og nævner den omtalte sygehusdirektør som et grelt eksempel på den intimiderende ledertype.

Patogen ledelse er udbredt og findes i de fleste virksomheder, mener Jørgen Krogh Larsen, men understreger, at der er store gradsforskelle. Man kan bedrive en smule patogen ledelse – eller en voldsom grad af den.

Men hvem er det så, der bliver patogene ledere?

Det kan ganske enkelt være den leder, der ikke har kompetencerne, uddannelsen eller erfaringen til at bestride sit job.

Det kan også være den leder, der simpelthen ikke er intelligent nok, som kommer til kort over for sine medarbejdere og, som Jørgen Krogh Larsen siger det, »falder i den grøft, hvor det hedder, ’sådan er det, fordi jeg siger det, jeg gider ikke diskutere det, bare kom i gang’.«

Men det kan også være mennesker med deciderede personlighedsforstyrrelser, som for eksempel let bliver aggressive og frustrerede. Sådan en »diktatorisk satan, der bare skal kommandere og have sin vilje«.

»At være leder er en meget mere kompleks og nuanceret opgave, end de fleste regner med. Ligegyldigt, hvilket niveau man er leder på. Og man må indse, at man aldrig er færdigudviklet som leder. Det er en livslang proces,« siger Jørgen Krogh Larsen.

Nogle udøvere af patogen ledelse kan uddanne sig ud af deres sygdomsfremkaldende ledelsesstil. Men det gælder ikke alle.

»Og kan de ikke udvikle sig, skal de afvikles,« mener Jørgen Krogh Larsen.

Gå til chefens chef

Visse ting på en arbejdsplads kan være klare tegn på, at der bliver bedrevet patogen ledelse.

Et klart tegn er en ildevarslende statistik over sygefravær. Et andet tegn er et stort gennemtræk af personale.

Og et tredje, stensikkert tegn er, at der finder meget brok, korridorsnak og bagtalelse sted. Mobning og chikane kan også være tegn på patogen ledelse.

»Derfor er min pointe, at man skal lytte til brokkehovederne på en arbejdsplads. Der må jo være noget om snakken. For hvis du udøver ordentlig ledelse, så er der intet ævl og kævl,« siger Jørgen Krogh Larsen.

Han slår fast, at det er lederens ansvar, at butikken fungerer. Men det fratager ikke medarbejderne et medansvar.

Den enkelte har et ansvar for at sige fra eller til. Det betyder for eksempel at gøre det klart, hvis man har for mange opgaver, for vanskelige opgaver, for lidt tid eller noget helt fjerde. Kom med ideer til forbedringer. Og gør opmærksom på over for både kolleger og chef, hvis der eksempelvis foregår mobning eller krænkende adfærd.

Er man udsat for eller vidne til urimelig behandling, så dokumenter, hvad der foregår. Skriv aftaler med chefen ned. Noter, hvad der bliver sagt og gjort. Så står man stærkere.

Og gå til chefens chef. Det er nemlig ikke sikkert, han aner, hvad der foregår.

»Patogene ledere har en udpræget evne til at dække sig selv af. De vil for eksempel sige, ’hvis der er noget, så kommer du til mig. Du skal ikke gå til Jens Peter. Her i huset går vi kommandovejen, derfor skal alting gå gennem mig’. Og dermed opdager hans chef måske aldrig noget.«

Et grotesk eksempel på den slags har Jørgen Krogh Larsen også set. En chef, der – udover at være magtsyg over for andre – lod folk vente i halve timer, når han kaldte til møde.

»Men når han skulle til møde med sin egen chef, så var han der på sekundet! Og når han overholder alle aftaler med sin egen chef, hvordan skal chefen så vide, at der er et alvorligt problem?«

Derfor burde det være obligatorisk i enhver virksomhed, mener Jørgen Krogh Larsen, at indføre en kultur om, at det altid er i orden at gå til sin chefs chef.

Men var virksomhederne mere omhyggelige, når de skal ansætte chefer og ledere, så det næppe så slemt ud, som det gør i dag, mener Jørgen Krogh Larsen.

Et simpelt trick kunne være at hente referencer på potentielle chefer og ledere – også hos tidligere medarbejdere. Det er den stærkt omtalte sag om direktøren i IT Factorys svindel for næsten en milliard kroner et godt eksempel på, mener Jørgen Krogh Larsen:

»Hvor langt tror du, Stein Bagger var nået, hvis man havde taget ordentlige referencer på ham?«