BYE BYE NEW PUBLIC MANAGEMENT

Ekspert i offentlig ledelse: Det er på tide at skrotte kontrolhysteriet

Af | @MichaelBraemer

Kuren mod mistrivslen i det offentlige er ikke flere ressourcer, men en ledelsesreform, der bringer meningen tilbage i arbejdet, siger Ib Ravn, der forsker i ledelse og kompetenceudvikling. De varme hænders engagement er druknet i målinger og kontrol, mener han.

Matematiklæreren, sygeplejersken og pædagogen kan sagtens få en bedre og mere meningsfuld arbejdsdag, hvis de offentlige ledere turde kaste New Public Management og kontrolhysteriet over bord og give medarbejderne friere rammer. Det siger ekspert i offentlig ledelse, Ib Ravn, i et interview med Ugebrevet A4.

Matematiklæreren, sygeplejersken og pædagogen kan sagtens få en bedre og mere meningsfuld arbejdsdag, hvis de offentlige ledere turde kaste New Public Management og kontrolhysteriet over bord og give medarbejderne friere rammer. Det siger ekspert i offentlig ledelse, Ib Ravn, i et interview med Ugebrevet A4.

Foto: Arkivfotos: Scanpix

Den offentlige sektors problem er ikke primært mangel på ressourcer, men de ansattes oplevelse af, at der mangler mening i deres arbejde.

Det mener Ib Ravn, lektor og Ph.D. på Institut for Uddannelse og Pædagogik på Aarhus Universitet, der blandt andet forsker i ledelse og voksnes læring og kompetenceudvikling.

Han forstår godt de offentlige ansattes organisationer, der på skift peger på stress, udbrændthed og nedslidning af deres medlemmer. De problemer, som har været udførligt beskrevet i Ugebrevet A4 gennem de seneste måneder, ser han som åbenlyse.

Men løsningen er ikke nødvendigvis flere ressourcer, som organisationerne kræver, mener han.

Jeg synes, der er rigeligt fokus på ressourcer i forvejen og vil gerne have fokus over på de faktorer, som giver meningsfulde arbejdsliv og i vid udstrækning modvirker stress.

»Det er ikke sådan, at der er en naturlig budgetramme for et givet job. Og at den er lige præcis fire procent over det, hvad vi tilfældigvis har i dag. Nej, folk mistrives og bryder sammen, fordi de gerne vil have et meningsfyldt arbejde, og det har de ikke nu. Ansatte med stress og udbrændthed har sandsynligvis underskud på meningskontoen,« siger Ib Ravn.

Ib Ravn med megafonen på på Folkemødet Bornholm sidste år. Foto: Presse

Han mener, at man selvfølgelig skal være opmærksom på folks smertegrænser og risikoen for, at de bryder sammen. Men man kan også bryde sammen på grund af dårlig organisering, uvenlig arbejdskultur og diffuse opgaver, påpeger Ib Ravn.

»Fokuserer man på besparelser, kommer det let til at fremstå som om, problemerne er kvantitative og ikke kvalitative. Jeg synes, der er rigeligt fokus på ressourcer i forvejen og vil gerne have fokus over på de faktorer, som giver gode arbejdsliv og i vid udstrækning modvirker stress,« siger han.  

Kaos og råb

Arbejde i den offentlige sektor er ellers født med mening og har traditionelt tiltrukket medarbejdere, der gerne vil være noget for deres medmennesker.

Det er her, velfærdssamfundets pleje, omsorg og undervisning udfolder sig. Men et stærkt stigende antal offentligt ansatte er over de seneste årtier blevet skuffet i deres ambitioner om at kunne gøre en forskel, påpeger forskeren.

»Sygeplejersken kan have nok så mange ambitioner om at være med til at redde liv og forbedre livskvaliteten for patienter og pårørende, hvis virkeligheden er et kaos af dårlig organisering, råben og talen grimt til hinanden, et virvar af opgaver, fraværende ledelse og en elendig mødekultur,« siger Ib Ravn.

Det meste af New Public Management skal rulles tilbage. Vejen frem er mening og ordentlig ledelse.

Skurken i den fortælling er den såkaldte New Public Management (NPM), som den offentlige sektor blev underkastet fra halvfemserne og fremefter for at gøre op med ineffektivitet og overforbrug. For med NPM fulgte kontrol, målinger og dokumentationskrav, der har efterladt de ansatte foran en computerskærm i færd med at dokumentere det arbejde, de af samme grund har alt for lidt tid til at udføre, påpeger han.

»Det meste af New Public Management skal rulles tilbage. Vejen frem er mening og ordentlig ledelse,« mener Ib Ravn.

Han har planen klar for, hvordan man genskaber oplevelsen af mening i de offentligt ansattes arbejde. Selvom meningsfuldt arbejde kan være en vanskelig størrelse at sætte på formel, men det var ikke desto mindre det, han gjorde sammen med en kollega for nu 10 år siden.

Dengang var offentlighedens interesse imidlertid begrænset, og det samme var de økonomiske muligheder for at udbrede projektet.

»Vi sagde til hinanden, at vi var for tidligt ude, og at vi bare skulle vente 10 år. Det er nu, og behovet er her i hvert fald,« siger han.

Fire forudsætninger for mening i arbejdslivet

Der er i Ib Ravns opskrift fire forhold, der skal være til stede for at et arbejde opleves meningsfyldt. Ingen af dem giver isoleret set mening – det er i samspillet mellem de fire, at meningen opstår:

»Det helt centrale er at finde ud af, hvad den enkelte kan og har talent for, og hvordan det passer ind på arbejdspladsen.  Alle kan 20 eller måske 100 forskellige ting, men hvad er de tre ting, man skal udvikle for at være maksimal nyttig og opleve en mening med at være i jobbet,« forklarer Ib Ravn.

Når lederne kommer tilbage fra uddannelse til deres pressede hverdag, har de nogle overordnede perspektiver og teorier med, som de kan snakke med de andre ledere om, men ikke bruge i praksis.

Mange offentligt ansatte vil måske mene, at det lyder som deres arbejde, hvis tiden bare blev rullet tilbage, og de blev frigjort fra det måle- og dokumentationshysteri, de i øjeblikket er underlagt.      

Men Ib Ravn understreger, at han ikke taler for en tilbagevenden til ’gode, gamle dage’. Der var faktisk en grund til, at der blev skredet ind over for forholdene i den offentlige sektor dengang i 90’erne, påpeger han.

»Der skulle gøres noget, det var bare det forkerte, der blev gjort,« siger forskeren.

Ledelsen skal forbedres

Man skulle i stedet have sat ind med en forbedring af ledelsen i den offentlige sektor. Den var påkrævet dengang, og den er påkrævet i dag, mener Ib Ravn.

Han opremser historier fra 90’erne om for eksempel politibetjente, der stort antal sad på nattevagt på stationerne og spillede kort eller lavede ingenting i stedet for at være opsøgende i nærmiljøet og udføre forebyggende arbedje. Om kollektive ledelser i daginstitutioner, hvor det hele gik op i snak og mangel på netop ledelse.

Og endnu tidligere om social service, der blev lanceret som nyt og banebrydende, fordi virkeligheden indtil da var surt udseende skrankepaver, der så hensynet til deres egne systemer som det primære og borgerne som noget sekundært.

»Hvis det offentlige havde taget sig selv i nakken og sagt, at vi gerne vil gøre noget ansvarligt her, så havde det ikke været nødvendigt for Finansministeriet og ’regnedrengene’ at sætte NPM i værk, som det skete. Men nu er vi i en situation, hvor det er en tredje vej, der skal til. Og her er mit bud et løft af kvaliteten i ledelserne, som kan inkludere medarbejderne og fremme den mening i arbejdet, de har så stort behov for,« siger Ib Ravn.

Jeg kan godt forstå, at den offentlige sektor og de faglige organisationer kæmper for flere ressourcer. Alle skal have ordentlige arbejdsvilkår. Men samtidig skal man også agere optimalt og arbejde intelligent indenfor de rammer, der nu engang er.

Ifølge ham kan en obligatorisk lederuddannelse i det offentlige komme mistrivslen og den udbredte frustration blandt offentligt ansatte til livs. Men vel at mærke en uddannelse, der er helt anderledes konkret og virkelighedsnær end den nu 10 år gamle diplomuddannelse for offentlige ledere, der i dag er valgfri og foregår i universitetsregi.

»Når lederne kommer tilbage fra uddannelse til deres pressede hverdag, har de nogle overordnede perspektiver og teorier med, som de kan snakke med de andre ledere om, men ikke bruge i praksis.  Enhver praktiker har brug for teknikker. Svar på, hvad de skal gøre i forskellige situationer.  Men det er der ingen i universitetsregi, der kunne drømme om at undervise i,« påpeger Ib Ravn.  

Roser og tidsler

Men noget skal der til for at løfte lederne, for de er helt afgørende for, at de ansatte i den offentlige sektor genfinder meningen med deres arbejde, mener han. For nok skal de udvise mere lederskab og effektivitet, end der har været tradition for i den offentlige sektor. Men det skal være på en måde, der er inddragende og frem for alt anerkendende, mener han.

»Vi er alle en stor buket af både roser og tidsler. Vi bliver tit kritiseret for tidslerne og også anerkendt for de store, flotte roser. Men det er ikke så vigtigt, for dem kender vi jo godt. Det spændende er den lille spire, som kunne blive til en blomst, hvis den blev anerkendt. Hvis en leder er opmærksom på, når en medarbejder gør noget nyt og unikt, er der ingen grænser for, hvad det udløser af meningsfuldhed og motivation hos medarbejderen,« siger han.

Med samme formål kan den gode leder fremme processer, hvor de ansatte går på opdagelse i hinandens kompetencer og får anerkendt og støttet gode initiativer, de har lagt mærke til hos kollegerne i det daglige arbejde.

Pas på dårlige undskyldninger

Men den slags sætter man ikke lige i scene, hvis éns eneste ballast i lederrollen er mange års deltagelse i de møder, den gamle leder afholdt, påpeger Ib Ravn.

 »Jeg kan godt forstå, at den offentlige sektor og de faglige organisationer kæmper for flere ressourcer. Alle skal have ordentlige arbejdsvilkår. Men samtidig skal man også agere optimalt og arbejde intelligent indenfor de rammer, der nu engang er. Og mening opstår, når man deltager i et organiseret fællesskab, der sammen udretter noget, som ingen kunne hver for sig, og som skaber værdi for borgerne,« siger han.