Drømmen om den intelligente hospitalsseng

Af Kirsten Weiss

Begrænsningerne sidder mellem ørerne. For muligheder er der masser af, når det handler om at skabe innovationer, som både tjener det offentliges og erhvervslivets interesser. Det mener innovationsforsker Annemette Digmann, der som ’matchmaker’ bringer de to sektorer sammen og drømmer om at opfinde både den intelligente hospitalsseng og den vestjyske lærer i 3D.

INTERVIEW Det startede med en provokation.

For fire år siden hørte Annemette Digmann tilfældigt tidligere finansminister Thor Pedersen proklamere, at han aldrig havde set et eksempel på en offentlig innovation!

Det kan simpelthen ikke passe, mente Annemette Digmann, der gik direkte hjem, ’googlede’ offentlig innovation – og fik nul træffere.

Dengang var hun ansat som leder af Udviklingsafdelingen i Århus Amt, og selv om hun efter at have dykket længere ned i temaet kunne konkludere, at innovation i det offentlige snarere kaldes for udvikling, så var nysgerrigheden pirret.

»Det var tydeligt, at her var en bane åben, men vi var nødt til at vide mere om systematikken i innovationerne. Så vi startede med at vælge 16 eksempler på udviklingsprojekter i det offentlige ud og kunne efter at have undersøgt dem konkludere, at innovation i det daglige bestemt ikke foregår, som den beskrives i bøgerne,« siger Annemette Digmann.

Hun kiggede blandt andet på Forsvarets udvikling og dets nye søgen efter berettigelse, når nu fjenden ikke længere lurede fra øst, og på Skats omstilling til en mere serviceorienteret organisation. Og alle steder fandt hun og kollegerne, at innovation og udvikling – som der står i lærebøgerne – naturligvis skal bakkes op i ledelsen. Men den mest interessante innovation opstår faktisk nedefra, fra medarbejderen selv.

Især medarbejdere, der er nye på jobbet, ejer evnen til at undres over, hvordan tingene fungerer. Eller netop ikke fungerer.

Den evne havde sygeplejersken, der tålmodigt fandt sig i, at kørestolene til nyopererede patienter ikke passede i højden med afdelingens toiletter, for længst lagt bag sig. Da Annemette Digmann interviewede hende, beskrev hun, hvordan hun, hver gang en patient skulle på toilettet, måtte kalde på en kollega, der så hjalp til med at løfte patienten.

»Da vi spurgte hende, hvor længe de dog havde døjet med det problem, der jo både er åbenlyst spild af personaleressourcer og rigtigt besværligt, tænkte hun sig lidt om. Og sagde så, at hun havde været på afdelingen i 17 år nu, og så længe havde de i hvert fald levet med det. Naturligvis kan man udvikle et toilet, der passer i højden med en kørestol. Men det kræver en flok sygeplejersker, der går til ledelsen og siger, at det her ikke fungerer. Og det kræver en ledelse, der ikke bare arkiverer de ideer, den får nedefra.«

Morgendagens forretningsområder

I dag er Annemette Digmann leder af MidtLab, der er Region Midtjyllands forsknings- og innovationsenhed. Her arbejder hun med at bygge bro mellem det offentlige og det private erhvervsliv, der i meget ringe grad bruger hinanden som løftestang for innovationer.

Hendes metode er simpel og handler i al sin enkelhed om at se problemer, beskrive dem og derefter gå i gang med at løse dem. For eksempel satte Annemette Digmann og hendes kolleger for nylig kameraer op på et stort jysk hospital for at dokumentere, hvad personalet bruger deres tid på.

Billederne afslørede i al deres gru, at plejepersonalet bruger omkring en tredjedel af deres arbejdstid på teknologi, der ikke virker. Og stort set det samme på at lede efter ting, der ikke er lagt på plads.

»Den slags er der måske råd til i en tid med masser af arbejdskraft, men slet ikke nu,« mener Annemette Digmann.

Hun kan overhovedet ikke se, hvorfor danske virksomheder ikke skulle samarbejde med det plejepersonale, der hver dag slås med genstridige senge, der vil ned, når patienten skal op, om at udvikle den intelligente hospitalsseng.

»Teknologierne eksisterer, behovet findes, men virksomheder og brugere taler ikke sammen. Al for megen innovation starter som en firesporet motorvej og ender som en fåresti, fordi man ikke har tænkt hele kæden igennem. For eksempel har man opfundet det lille kamera, som kan sende de billeder, hjemmesygeplejersken tager af sukkersygepatientens skinnebenssår. Man har bare glemt at tænke lægen med, der jo skal sidde og være klar til at stille diagnosen i den anden ende,« siger Annemette Digmann.

Hun definerer den form for innovation, hun jagter, som ’de aktuelle samfundsmæssige udfordringer, der er morgendagens forretningsområder’.

Gu’ vil vi da ej!

Skåret ind til benet betyder det, at private virksomheder og den offentlige sektor kan berige hinanden.

Hvis det offentlige vel at mærke forsyner sig med chefer, der lader de ansattes ideer gro. Og hvis de private bevæger sig væk fra det kortsigtede perspektiv, hvor man gerne vil sælge sygehuset en ny seng, men helst holder sig langt væk fra den innovation, der går forud. Og koster kroner.

»Vi mangler det tværfaglige perspektiv på innovationen. Tværfaglighed er voldsomt berigende på de allerfleste problemstillinger. Men vi mangler erkendelse af, at der er penge at tjene for alle, også for samfundet, hvis vi noget oftere bevæger os mellem forskellige sektorer og mennesker, der ikke har den samme indstilling og erfaring som os selv,« mener Annemette Digmann, der blandt andet peger på den amerikanske rumfartsadministration NASA’s rumfartsprojekter som offentlige projekter, der har kastet masser af innovation, penge og arbejde af sig til private leverandører.

Provokationer er, mener Annemette Digmann, fremragende innovationsstartere. For eksempel kan brokkehovederne – og dem er der nok af i Danmark – spænde netop så meget ben for sig selv, ledelsen og kollegerne, at det faktisk er dem, der sætter kreativiteten i spil.

Det oplevede Annemette Digmann, da hun og en kollega for nogle år siden blev hyret til at gøre noget ved det store frafald på en jysk erhvervsskole. Dengang var den virtuelle parallelverden på internettet ’second life’ sagen, og derfor foreslog forskerne, at man placerede skolen og dens elever dér, mens de var i praktik.

»Jeg var cirka syv minutter inde i mit oplæg, da en af lærerne på den der meget demonstrative måde rakte hånden op og sagde: ’Og hvordan havde du så tænkt dig, at vi skulle få tid til det?’ Til den slags kan man jo kun sige tak! Det er et forrygende innovationsspørgsmål, der bliver stillet dér – og jeg synes, mange flere ledere og medarbejdere skulle stille sig det: Hvordan får man tid til innovation, når driften fylder det hele?«

»Skal vi lade det komme an på en prøve,« er et af Annemette Digmanns yndlingsspørgsmål, når de gode ideer fejes af bordet med en klassisk ’det er muligt, at det kan lade sig gøre andre steder, men ikke her’-bemærkning. Efter hendes erfaring er der masser af saft og idékraft i mennesker, der får lov at folde sig ud – også i ’gu’ vil vi da ej være med’-gruppen. Men man er nødt til at kigge sig om efter nye veje at gå. Eller som Annemette Digmann citerer frit efter Picasso: Har man ikke rød, så har man sgu da blå!

I må godt!

En del innovation foregår af nød. Det bliver den ikke nødvendigvis ringere af. For eksempel sætter private producenter og repræsentanter fra syv vestjyske kommuner, på initiativ fra MidtLab, sig i dette forår sammen og diskuterer, hvordan de sammen kan skabe en lærer i 3D.

»Når de vestjyske kommuner ikke kan skaffe lærere til folkeskolen, er det måske på tide, at vi overvejer skolen uden lærere – eller måske knap så voldsomt: skolen med færre lærere. Den er vi ved at skabe sammen med kommunerne og de virksomheder, der har teknologien til at sætte en ’lærer’ i 3D til at fortælle om den franske revolution på syv skoler samtidig.«

»Det værste er, at teknologien findes. Men de private har slet ikke tænkt på alle de mulige brugere, og det offentlige er ikke vant til, at de private vil lave noget med dem. Jeg fatter ikke, at virksomhederne i Danmark ikke bruger kommunerne som vækstmotor for deres innovation. Spørg dem dog, hvad deres udfordringer er? Der er masser – og det, der kan sælges her, kan sikkert også eksporteres til udlandet,« mener Annemette Digmann, der også opfordrer de offentlige ledere til at slippe tøjlerne og give plads til at slå en skævert.

Det gjorde det engelske skolevæsen for nogle år siden, da man meldte ud, at man gerne ville se de engelske skoler eksperimentere. Egentlig ville skolerne gerne forandre og udvikle, men de var alligevel så meget i tvivl, at de kimede centraladministrationen ned for at spørge om lov. Efter masser af ja’er og naturligvis’er endte administrationen med investere i en telefonsvarer med én besked, nemlig: I må godt!

Det meste er tilladt

»Begrænsningerne ligger i vores egne hoveder. For det meste er tilladt, og mennesker er i stand til at få masser af ideer, hvis vi tillader os at undre os. Jeg anbefaler altid, at man holder forundringssamtaler med nye medarbejdere inden for den første måned, de er ansat. Derefter accepterer vi lettere tingenes tilstand,« siger Annemette Digmann, der også efterlyser ledere, der tør slippe kontrollen og give plads til, at man prøver sig frem og angriber problemerne utraditionelt.

»Når kommunerne omkring Gudenåen ved, at de får et problem med stigende vandstand, skulle de måske tænke i andet end større kloakrør, for eksempel i at gøre alt det vand til en ressource. Eller hvorfor ikke skabe byen, der ikke producerer affald? Eller byen, hvor alle borgerne er sunde,« spørger Annemette Digmann.

Her i april vælger hun sammen med Fredericia Kommune 10 innovationer ud, og herefter går kommunen i gang med at arbejde seriøst med tre af dem – som foreløbig er hemmelige.

»Hvis man aldrig kaster sig ud i noget, der ikke er fuldstændig gennemtænkt og kontrolleret i alle ender og kanter, opstår der næppe ret meget nyt. Vi ved, at styring, som det offentlige ellers er meget glad for i disse år, ikke virker,« siger Annemette Digmann.