Der må være en grænse

Af | @MichaelBraemer

Det moderne arbejdsliv gør os stressede og udbrændte. Men vi ved ikke nok om, hvad det er for nogle faktorer i det fleksible arbejde, der får os til at bukke under. Det gør forebyggelsen vanskelig, siger arbejdsmiljøforskeren Hans Jørgen Limborg. Han opfordrer til en diskussion af, hvordan man får sat grænser for udviklingen på de enkelte virksomheder.

Undersøgelser dokumenterer det igen og igen: Det moderne arbejdsliv slider på sjælen. Nye organisationsformer har gjort konstant fleksibilitet og udvikling til religion, og flydende arbejdstider gør, at man aldrig rigtig »slipper« jobbet. Men prisen for højere tempo, for altid at være til rådighed og hele tiden at blive stillet over for nye krav er for manges vedkommende stress, udbrændthed, hjerte-karsygdomme og misbrug.

Vi ved det efterhånden godt, men hvad gør vi ved det?

Slet ikke nok, siger arbejdsmiljøforsker Hans Jørgen Limborg fra Center for Alternativ Samfundsanalyse, CASA. Og i det omfang, vi gør noget, gør vi det forkert. Ikke af ond vilje, men fordi vi simpelthen mangler viden om, hvad det er i den moderne organisering af arbejdslivet, der udløser stress, påpeger han.

»Vi kan konstatere, at det nye arbejdsliv får mange til at bukke under, men ikke pege nøjagtig på de årsagssammenhænge, der er mellem arbejdet og konsekvenserne for individet og for organisationen. Når det gælder det psykiske arbejdsmiljø, befinder vi os i nogenlunde samme situation som arbejdsmiljøforskningen i 70’erne, der først skulle i gang med en dokumentation af sammenhængen mellem for eksempel organiske opløsningsmidler og påvirkninger af mennesker. En dokumentation, der var forudsætningen for at fastsætte forsvarlige grænseværdier,« siger Hans Jørgen Limborg.

citationstegnVores arbejdsmiljøtænkning tager udgangspunkt i en jern- og metalvirksomhed med 150 medarbejdere, men sådan ser dagens arbejdsmarked jo slet ikke ud. Derfor er der brug for helt nye indsatser, og helt nye måder at organisere indsatsen på.

Manglen på nøjagtig viden om risikofaktorerne i det psykiske arbejdsmiljø gør det uendeligt svært at sætte ind med forebyggelse mod de såkaldt psykosociale belastninger på den enkelte arbejdsplads, påpeger han. Og det efterlader virksomheder, der ellers har de bedste intentioner om at fremme medarbejdernes trivsel og psykiske velbefindende, usikre og famlende i deres indsats.

Famlende fortrop

Usikkerheden dokumenteres i en undersøgelse, som CASA netop har foretaget på 18 store danske virksomheder. De blev håndplukket blandt 100 virksomheder, som er kendt for at sætte det psykiske arbejdsmiljø i højsædet og skulle altså være fortrop på området.

Hans Jørgen Limborg har da også været positivt overrasket over, hvor meget virksomhederne har arbejdet med det psykiske arbejdsmiljø. Men undersøgelsen illustrerer samtidig, hvor vanskeligt det er for en virksomhed at finde ud af, hvad den skal gribe og gøre i.

»Vi kan se vidt forskellige strategier, ofte på den samme virksomhed, men båret af forskellige personer eller afdelinger. Men som regel ukoordinerede og derfor uden den store virkning,« fortæller Hans Jørgen Limborg.

Han har identificeret fire hovedgrupper af strategier:

  • En arbejdsmiljøstrategi, oftest med udgangspunkt i sikkerhedsorganisationen, der prøver at behandle det psykiske arbejdsmiljø som de »gamle« arbejdsmiljøproblemer: »Folk bliver syge. Hvorfor gør de det, og hvad kan vi gøre ved det?« Det positive ved denne strategi er dens forsøg på at finde en årsag til problemerne, mener Limborg. Det negative, at sikkerhedsorganisationen har begrænset indflydelse på produktionen, og indsatsen derfor ikke kommer videre.
  • En udviklingsstrategi, typisk motiveret af et ønske om at ruste sig til en skærpet konkurrence. Her organiserer man arbejdet i selvstyrende grupper og indfører nye teamstrukturer. Tillidsrepræsentanten er involveret i udviklingen sammen med personalechefen eller driftsledelsen og en ekstern konsulent. Holdningen er: »Når vi udvikler os, vil de medarbejdere, der vil udvikle sig, få det bedre. Resten har vi ikke plads til.«
  • En strategi, der er fokuseret på produktion og økonomi: »Hvordan producerer vi bedst og billigst og holder virksomheden i live?« I denne strategi, hvor ledelsen typisk spiller med, kommer det psykiske arbejdsmiljø ind, hvis organisationsændringer har skabt en rå og ubehagelig tone blandt medarbejdere, der ofte ikke har de sociale kompetencer til at leve op til ambitionen om selvstændig styring.
  • En trivselsstrategi, der typisk udspringer fra Human Ressource-afdelingen eller personaleledelsen. Den fokuserer meget på det enkelte individ. Giver mulighed for fitness, udviklingskurser og om nødvendigt krisehjælp. I denne strategi gør man meget for at afhjælpe symptomerne på et dårligt psykisk arbejdsmiljø, men man gør ikke noget for at løse de problemer, der skaber det.

»For hver enkelt virksomhed kan man tegne en profil, hvor den ene strategi er mest fremherskende, og de andre halter bagefter. Det er et problem. Der er brug for én samlet strategi, hvis der skal skabes forhold, som bringer virksomheden fremad. Det kræver først og fremmest, at man definerer grænser, der kan bruges og forstås på den enkelte virksomhed, og er opmærksom på, hvor langt man kan gå i udviklingen. For eksempel ved hele tiden at have fingeren på pulsen og spørge medarbejderne om de rigtige ting,« siger Hans Jørgen Limborg.

Nytænkning nødvendig

Forholdene på de enkelte virksomheder er efter hans mening for forskellige til, at der ligesom ved de traditionelle påvirkninger i arbejdsmiljøet kan fastlægges generelle grænser for det psykiske arbejdsmiljø. De må trækkes på de enkelte arbejdspladser ud fra deres særlige forhold.

Den misforståede forventning om, at der kan skabes universelle grænseværdier for psykosociale belastninger skyldes en forældet måde at tænke arbejdsmiljø på, mener Hans Jørgen Limborg.

»Vores arbejdsmiljøtænkning tager udgangspunkt i en jern- og metalvirksomhed med 150 medarbejdere, men sådan ser dagens arbejdsmarked jo slet ikke ud. Derfor er der brug for helt nye indsatser og helt nye måder at organisere indsatsen på,« siger han.

Overbebyrdede tillidsrepræsentanter

Hans Jørgen Limborg tillægger medarbejderrepræsentanter en stor betydning i denne indsats, men understreger samtidig behovet for, at man tager medarbejdernes repræsentation op til overvejelse. Det moderne arbejdsliv har efter hans vurdering udstyret tillidsrepræsentanterne med flere opgaver, end mange af dem magter og er rustet til.

»I vores undersøgelse er vi stødt på tillidsrepræsentanter med tre forskellige kasketter på. Med den ene er de gammeldags tillidsmænd, der blandt andet sikrer deres kolleger en god løn. Med en anden udviklingskonsulenter, som med den viden om Det Udviklende Arbejde, de har fået via deres tillidsrepræsentantuddannelse, er gået engageret ind i udviklingen af deres virksomhed og måske endda må tåle beskyldninger fra kollegerne for at være »ledelsernes mænd«. Og med den tredje er de omsorgstanter, der skal tage sig af kolleger, som har personlige problemer med arbejdet, et misbrug eller noget andet.«

citationstegnNår det gælder det psykiske arbejdsmiljø, befinder vi os i nogenlunde samme situation som arbejdsmiljøforskningen i 70’erne, der først skulle i gang med en dokumentation af sammenhængen mellem for eksempel organiske opløsningsmidler og påvirkninger af mennesker.

Den sidste funktion er efter Hans Jørgen Limborgs mening enormt vigtig i forhold til det psykiske arbejdsmiljø. Ikke mindst fordi kollegaerne med problemer jo er konsekvenseksperter og de første, der melder, at nu er virksomheden vist gået for langt. Men samtidig er det også en opgave, som er meget krævende, og som tillidsrepræsentanten ikke umiddelbart er rustet til.

»Jeg tror, man skal tænke helt nyt. Jeg kunne forestille mig, at der måske skulle tre personer til at varetage de forskellige funktioner, men er opmærksom på, at arbejdsgiverne vil være modstandere af en sådan model, fordi det vil kræve beskyttelse i ansættelsen til flere. Under alle omstændigheder er der brug for skoling af tillids- og sikkerhedsrepræsentanter til indsatsen for et bedre psykisk arbejdsmiljø,« mener han.

Hans Jørgen Limborg er ikke imponeret af fagbevægelsens hidtidige indsats for at præge udviklingen af det nye og fleksible arbejdsliv. Han fandt det progressivt, da den i midten af 90’erne lancerede »Det Udviklende Arbejde« med sit bud på en organisering af arbejdet, hvor medarbejderne opnåede trivsel gennem indflydelse og ansvar. Men i dag karakteriserer han fagbevægelsens holdning til udviklingen som »alt, alt for blåøjet«, fordi den ikke siden har udviklet en mere kritisk tilgang på baggrund af alle de lønmodtagere, der er gået ned på udviklingen.

»Det blevet til en meget ukritisk strategi, der slet ikke diskuterer de problemer, der har vist sig.

Der er for mig at se ikke megen sammenhæng i, at man på den ene side har en elitær politik fokuseret på de medarbejdere, som både kan og vil udvikle sig, og så i en helt anden og parallel funktion fører arbejdsskadesager for dem, der ikke kan,« siger han.

Ledelse og medarbejdere har en fælles interesse i størst mulig effektivitet og produktion af hensyn til bevarelsen af arbejdspladser. Men i det evige effektivitetsjag er nogen nødt til at råbe op, når belastningerne er blevet for store. Og det råb må nødvendigvis komme fra dem, der er presset ud over deres grænser, mener Hans Jørgen Limborg.

»Vi hører jo også lederne sige, at det er utroligt vigtigt for dem at kende grænserne. Og efter en periode med overdrevne udviklingsprojekter, er der også mange, der siger »Nej, stop en halv!

Lad os se, hvad der virker, og hvad der går galt«. Risiko-tænkning handler jo ikke kun om det enkelte individ, som bliver sygt, men også om, hvornår organisationen ikke kan tåle mere,« siger han.