HOLDÅND

Cevea: Overskudsdeling giver bonus på bundlinjen

Af | @MichaelBraemer

Det handler om at skabe et ’vi’. De bedste virksomheder inddrager medarbejderne, deler overskuddet med dem og udviser socialt ansvar. Og de høster frugterne i form af bedre indtjening, viser nye beregninger fra tænketanken Cevea. 3F jubler og ønsker sig flere af de gode virksomheder.

Entreprenørfirmaet Bach & Pedersen i Randers er en af de virksomheder, Cevea har udpeget som de bedste. Den udmærker sig blandt andet ved sit sociale ansvar - som her, hvor en fragtmand underviser børn i at undgå højresvingsulykker. 

Entreprenørfirmaet Bach & Pedersen i Randers er en af de virksomheder, Cevea har udpeget som de bedste. Den udmærker sig blandt andet ved sit sociale ansvar - som her, hvor en fragtmand underviser børn i at undgå højresvingsulykker. 

Foto: Axel Schütt/Scanpix

Én gang i kvartalet trommer teknisk direktør Tommy Søndergård sine medarbejdere sammen på trådvarefabrikken NTF i Støvring ved Aalborg. Så står den på et lille foredrag om søjler og nøgletal for virksomheden. Er tallene, som de plejer, viser de overskud, og så går seancen over i en ligelig fordeling af hundredekronesedler: Tak for indsatsen!

Det er 10 procent af virksomhedens overskud, som Tommy Søndergaard først betaler skatten af og dernæst veksler til håndgribeligt udtryk for, at virksomheden anerkender de ansattes engagerede arbejde. Ifølge den tekniske direktør løber overskudsdelingen på årsbasis op i gennemsnitlig mellem 20 og 25 kroner ekstra i timen.

Overskudsdeling har betydet, at vi i dag har det sjovere, og at produktionen er et projekt, vi er fælles om. Tommy Søndergaard, teknisk direktør, NTF

Og de penge er givet godt ud, mener han.

»I starten, da jeg stod mere for produktionen, irriterede det mig, at de ufaglærte var ligeglade med, hvordan det gik, hvis de bare fik en fredagsbajer. Jeg synes jo, at fællesskabsfølelsen er vigtig, så det ville jeg gøre noget ved. Det blev til overskudsdeling. Og den har betydet, at vi i dag har det sjovere, og at produktionen er et projekt, vi er fælles om, og hvor man har lyst til at hjælpe hinanden,« fortæller Tommy Søndergaard.

Risiko for ballade

Uden den fællesskabsfølelse er risikoen for intern ballade overhængende, siger hans erfaring.

»Der kan let opstå kampe og konflikter i en butik som vores, hvor der er både produktionsfolk, tegnere, konstruktører og sælgere,« fortæller Tommy Søndergaard, der er tidligere elitespiller i håndbold og ved, at teamspirit er altafgørende, hvis man vil nå sine mål.

Og målet for virksomheden, der i dag beskæftiger 25 mand er snarere et verdens- end et danmarksmesterskab. For trådvarefabrikken har fokus på at vokse på eksportmarkedet, der allerede aftager hovedparten af virksomhedens nicheproduktion inden for hygiejnisk og rengøringsvenligt udstyr til fødevare- og medicinalindustrien.

»Vi tilpasser os den konkrete opgave og kunde. Vi kan noget, andre ikke kan,« lyder det selvsikkert fra anføreren.

Holdånd

Tilsyneladende er det da heller ikke kun arbejdsklimaet, der forbedres, når medarbejderne får del i virksomhedens overskud. Sandsynligheden for, at virksomheden klarer sig godt økonomisk, øges også betydeligt, hvis den indfører overskudsdeling.

Gode firmaer deler oftere ud af overskuddetAndele af ansatte, hvis løn delvist afhænger af virksomhedens overskud fordelt på forskellige virksomhedstyper*, i procent.
Kilde: Cevea på baggrund af MEADOW Note: 630 danske virksomheder, som i 2012 deltog i det tværeuropæiske forskningsprojekt MEADOW, er opdelt i fire forskellige typer efter, hvor mange point de opnår samlet, når der måles på udvikling af produkter og serviceydelser, omstillingsparathed, socialt ansvar, leverandørsamarbejde og medarbejdersamarbejde.

Det viser en analyse, som tænketanken Cevea har foretaget af, hvad der karakteriserer danske virksomheder, som klarer sig henholdsvis godt og skidt.

Cevea har set på tallene for 630 danske virksomheder, som i 2012 deltog i et tværeuropæisk forskningsprojekt, MEADOW. På det grundlag har tænketanken identificeret fem parametre, som er særligt afgørende for, om virksomhederne klarer sig godt, når der måles på produktivitet og vækst i omsætningen.

De fem parameter er ’udvikling af produkter og serviceydelser’, ’omstillingsparathed’, ’socialt ansvar’, ’leverandørsamarbejde’ og ’medarbejdersamarbejde’. Ud fra en samlet score på de fem parametre har Cevea inddelt virksomhederne i fire kategorier: ’gode virksomheder’, ’solide virksomheder’, ’udfordrede virksomheder’ og ’svageste virksomheder’.

Virksomhederne styrker holdånden og ’Vi’-oplevelsen gennem overskudsdeling. Det er den måde, de rent økonomisk kan signalere til medarbejderne, at det gode overskud er deres fortjeneste, og at de selvfølgelig skal have del i det. Frank Skov, analysechef, Cevea

Og blandt de gode virksomheder er der dobbelt så stor en andel, som får del i virksomhedens overskud som blandt de svageste. Helt præcist gælder det 27 procent af medarbejderne i de gode virksomheder, men kun 14 procent i de svageste.

»Virksomhederne styrker holdånden og ’Vi’-oplevelsen gennem overskudsdeling. Det er den måde, de rent økonomisk kan signalere til medarbejderne, at det gode overskud er deres fortjeneste, og at de selvfølgelig skal have del i det,« mener analysechef i Cevea Frank Skov.

Signalet er vigtigst

Netop sådan oplever struktør Michael Hansen den overskudsdeling, han får del i som ansat i entreprenørvirksomheden VAM på Djursland. Her er det 27 procent af overskuddet, der fordeles til de 145 ansatte. Sidste år betød overskudsdelingen, at Michael Hansens timeløn steg i gennemsnit med 28-29 kroner.

»Men signalet om, at éns arbejde bliver anerkendt, er næsten det vigtigste,« siger han.

Jeg har en enkelt gang været ude for at arbejde med én, der var fuldstændig styret af det med overskuddet. Vi skulle bare videre, videre og videre, og det skabte en dårlig stemning på pladsen. Michael Hansen, struktør, entreprenørvirksomheden VAM

Men man skal ikke være blind for, at overskudsdeling også er et ledelsesværktøj, der er med til at højne produktiviteten, påpeger Michael Hansen. Det må aldrig blive en stressfaktor, mener han.

»Jeg har en enkelt gang været ude for at arbejde med én, der var fuldstændig styret af det med overskuddet. Vi skulle bare videre, videre og videre, og det skabte en dårlig stemning på pladsen. Vi skal arbejde hurtigere og mere effektivt. Det er dét, vi vinder opgaver på. Men det skal jo ikke gå ud over det gode arbejdsmiljø,« siger struktøren.

Kundekontakten gør forskellen

Den problematik er projektchef i VAM Jens Brøndum meget opmærksom på.

»Overskudsdeling skal balanceres, så det ikke er hele lønnen, der er baseret på den. Vores medarbejdere har en fast løn af en ganske pæn størrelse, og sådan skal det også være. Ellers er der risiko for, at der sker uhensigtsmæssige ting,« siger han.

Jens Brøndum mener, at VAM har fundet den rigtige balance i en model, som i gennemsnit har givet medarbejderne i den fremgangsrige virksomhed 45.000 kroner svarende til halvanden måneds løn ekstra om året. Og han er ikke i tvivl om, at virksomheden – også uden stress – drager fordel af ordningen.

»Vi har ikke succes, fordi vi nødvendigvis er de billigste eller de bedst teknologisk udviklede. Dér hvor vi gør forskellen, er i processen med kunden, som skal have en god oplevelse. ’Ordentlighed’ er et ord, vi bruger rigtig meget. Og når medarbejderne er tilfredse og har det godt med hinanden, taler ordentligt, arbejder sammen i teams og kommer til orde, så bliver kunden også behandlet godt. Og det kommer der en god økonomi ud af. Det er sådan en spiral, vi tror på,« siger han.

I forbundet 3F ville formand Per Christensen hilse det velkomment, hvis flere virksomheder gik over til at dele ud af overskuddet, når det går godt. Det er en effektiv metode til at vise, at ledelsen forstår, at medarbejderne har en væsentlig del af ansvaret for et godt økonomisk resultat, mener han.

»I 3F kårer vi hvert år ’Årets arbejdsplads’, hvor det er medlemmerne, som indstiller virksomheden til konkurrencen. Sidste år vandt netop VAM på Djursland, som blandt andet sender en del af deres overskud tilbage til medarbejderne som overskuddeling. Det viser jo, at medarbejderne også tager rigtig godt imod den anerkendelse fra ledelsens side,« siger 3F-formanden.

Trivsel måles på bundlinjen

Overskudsdeling er ifølge Ceveas analyser kun én af mange måder, virksomhederne kan bruge til at fremme medarbejdertilfredsheden og fællesskabsfølelsen. Også på andre måder er det de gode virksomheder, der klarer sig godt økonomisk, som er længst fremme med initiativer, der bringer medarbejderne og trivslen i centrum og dermed øger virksomhedens indtjening og vækst.

I en anden opgørelse på grundlag af MEADOW-tallene inddeles de danske virksomheder igen i fire klasser fra ’de gode’ i toppen til ’de svageste’ i bunden. Her er de gode dem, der både har en strategi for socialt ansvar og et sygefravær på under fem procent. De svageste ligger over 5 procents sygefravær og har ingen strategi for socialt ansvar.

Og, viser Ceveas beregninger, det sociale ansvar og lave sygefravær lønner sig. 38 procent af de gode virksomheder er nemlig det, der i analysen betegnes ’best performers’. Det vil sige, at de i de foregående to år haft en vækst i omsætningen på eller over fem procent samtidig med, at medarbejdernes produktivitet ligger på eller over gennemsnittet. Det gælder kun seks procent af de svageste virksomheder.

»For de gode virksomheder er det vigtigt at skabe gode forhold for medarbejderne, der sikrer et lavt sygefravær, fordi det i den sidste ende kan ses på bundlinjen i form af øget produktivitet og vækst i omsætningen,« mener analysechef Frank Skov.

Innovation fra gulvet

Et tredje resultat af Ceveas analyser er, at innovationen blandt medarbejderne oftere finder sted på virksomheder med vækst og høj produktivitet. På de gode virksomheder er det 71 procent af medarbejderne, der kan svare ’ja’ til mindst to af følgende spørgsmål:

’Har du i løbet af det seneste år udtænkt løsninger til forbedring af områder i dit eget arbejde?’ ’Fundet på nye eller forbedrede produkter eller seviceydelser for virksomheden’? ’Forsøgt at overtale din arbejdsleder eller chef til at støtte nye ideer?

På de svageste virksomheder er det 62 procent af medarbejderne, der svarer ja til mindst to af spørgsmålene.

Det kræver åbenhed fra ledelsens side at skabe en tryg arbejdsplads med respekt for den enkelte medarbejders ideer og faglighed, gøres der opmærksom på i analysen. Men det er også afgørende, at medarbejderne har tilstrækkelige kompetencer til at kunne forholde sig kritisk og konstruktivt til det, de laver.

Uddannelse i højsædet

Det indså man for snart mange år siden i entreprenørfirmaet VAM, der satte sig på en hel klasse på teknisk skole, da uddannelsen til struktør blev oprettet i begyndelsen af 90’erne. Den skulle kvalificere til det arbejde, som ellers udføres af ufaglærte jord- og betonarbejdere.

»Pludselig stod vi med 14-15 udlærte struktører fire år efter, og det var helt uhørt i branchen. Den prioritering af uddannelse har vi fortsat. For ja, det gør en forskel. Folk bliver mere skarpe i blikket og mere engagerede, jo mere de ved om det, de laver,« siger projektchef i VAM Jens Brøndum.

Man kan måske godt synes, at det er en enkel sag at lægge for eksempel et kloakrør, men det er det ikke nødvendigvis, pointerer han.

»Der er mange ting at være opmærksom på, for det er skjulte installationer, vi har med at gøre. Og det er hammer vigtigt, at kunden ved, at vores arbejde bliver udført ordentligt,« siger projektchefen.

’Vi er jo ikke dumme’

VAM er vokset fra 60 til 125 medarbejdere på syv år og har planer om yderligere vækst og udvikling i virksomheden i de kommende år. Seneste tiltag er ansættelsen af en strategi- og innovationskoordinator, der skal samle alle de gode ideer i virksomheden op.

»Vi har altid opfundet mange ting, men har bare ikke været gode til at vidensdele det, vi har opfundet og udtænkt smart. Især ikke, efter vi er blevet større. Og det ser vi som noget meget vigtigt i bestræbelserne på at blive mere lønsomme og vækste,« siger Jens Brøndum.

Projektchefen lægger ikke skjul på, at virksomhedens fokus på bløde værdier, som er utraditionel for branchen, også har til formål at gøre VAM attraktiv som arbejdsplads i et område, hvor det ellers kan være vanskeligt at rekruttere.

Man skal behandle folk, som man selv vil behandles, og jeg er glad, når jeg ser mine ansatte vokse i deres arbejde. De er jo mine ambassadører. Poul Bach, administrerende direktør, Bach & Pedersen Fragt

Det motiv har struktør Michael Hansen det imidlertid helt fint med.

»Vi er jo dumme, hvis vi tror, de kun driver den her virksomhed for at vi har et arbejde og har det godt. Det overordnede mål er jo at tjene penge. Men når nu det gælder om at tjene penge, og der er den gode og den dårlige måde at gøre det på, så er det da godt, at de vælger den gode. Det koster også mange penge at få en ny mand ind i firmaet. Så hvis de ikke holder på de gode, de har, æder overskuddet sig selv op,« siger han.

Uddannelse får folk til at vokse

Transportfirmaet Bach & Pedersen Fragt i Randers er gået endnu videre i sin prioritering af uddannelse. Virksomheden har som målsætning, at alle 65 chauffører er udlærte i 2020.

»Pointen er, at det koster os nogle penge nu, men jeg kan bare mærke, at folk bliver meget mere motiverede, når de kommer gennem det her forløb. Og værdien af dét kan ikke gøres op i kroner og øre. Man skal behandle folk, som man selv vil behandles, og jeg er glad, når jeg ser mine ansatte vokse i deres arbejde. De er jo mine ambassadører,« siger administrerende direktør Poul Bach i Bach & Pedersen Fragt.

Selvom virksomheden opererer i en hård branche, skal den ikke klage, siger direktøren og understreger, at det var den jyske udlægning. Faktisk går det så godt, at han kan blive nervøs for, om han i den fremtidige kamp om sparsom arbejdskraft kan sikre tilstrækkeligt med medarbejdere til at sikre virksomhedens fortsatte udvikling.

Foreløbig har Poul Bach sat fuld skrue på uddannelse af unge, voksne, seniorpolitik og også forskellige indsatser for personer, der af den ene eller anden grund har været på afstand af arbejdsmarkedet. Og i det hele taget tilrettelagt en personalepolitik, der får de i alt 110 medarbejdere til at blomstre.

»Hvis jeg trynede dem og optrådte diktatorisk, så ville de være ligeglade og ikke performe særlig godt ude hos kunderne. Og behandler vi vores folk ordentligt, er det jo ikke sikkert, at det er os som de første, der kommer til at mangle chauffører,« lyder hans overvejelser.

Aldrig et ’nej’

Og faktisk er Bach & Pedersen ikke alene et rart sted at arbejde, men også et sted, hvor man selv kan få lov til at præge og forbedre arbejdsgangene. Det forsikrer Carsten Madsen, der som universitetsuddannet i medievidenskab egentlig arbejder under sit uddannelsesniveau som ansvarlig for Bach & Pedersens kommunikation, intranet og hjemmeside. Men det har han det rigtig godt med.

»Jeg har lige foreslået et nyt bestillingssystem for kunderne på hjemmesiden, og det var han åben for, selv om det kostede penge, og der ikke er nogen garanti for, at det virker. Der er aldrig et nej. Måske bliver det kun en udgift; måske rammer vi en guldåre. Men åbenheden, synes jeg, er meget vigtig,« siger han.

Carsten Madsen er også stolt af at arbejde på en virksomhed, der både i tanke og handling viser socialt engagement, både når det gælder mennesker og miljø.

»Det betyder også noget for fællesskabsfølelsen, at direktøren, når der er sygdom, kaos og mangel på folk, ikke er bange for at trække i et par sikkerhedssko og give den gas. Det er ligesom på en slagmark, hvor generalen står ved siden af og kæmper. Så giver man den gerne en ekstra skalle og vil måske godt blive der et kvarter længere,« siger han.

’Vi’ er vigtige

Den følelse har man oftere på de gode virksomheder end på de dårlige, viser Ceveas analyse. På de gode virksomheder svarer 83 procent af medarbejderne ja til, at de vil arbejde hårdere end forventet for at hjælpe virksomheden. Det samme gør 75 procent på de svageste.

»Forskellen virker måse ikke overvældende. Først og fremmest er det en understregning af, at danske virksomheder har nogle meget loyale ansatte, der er villige til at arbejde hårdt. Men den er stadig en klar indikation af, at skabelsen af et ’Vi’ er en central forudsætning for, at gode virksomheder klarer sig godt,« mener Frank Skov fra Cevea.